班组建设提升运营商原动力

本刊记者 | 舒文琼

企业千条线，班组一针穿。作为企业中最基层、最活跃的组织，班组是企业各项工作的落脚点和具体执行者。班组的综合表现是企业生产、经营管理水平的最直接体现，班组的好坏直接影响企业的市场竞争力和经济效益。正因为如此，班组建设成为去年以来运营商的重要课题之一，不过作为一项新课题，其中许多问题有待探讨和解决。

“慢疲劳”现象蔓延

运营商是服务型企业，客户是其生存之本。因此，服务客户的水平直接决定了运营商的市场竞争能力，而与客户直接接触的人群绝大多数是班组以及班组以下的员工。现在，随着全业务竞争的推出以及3G牌照的发放，市场竞争环境日趋严峻，客户的需求也日益差异化和多样化，这就对班组人员提出了更高的要求。可以说，运营商能否在竞争中取胜，主要取决于广大的基层班组成员。

然而，基层班组目前的工作状态并不乐观。厦门希尔咨询公司近来对某运营商60余地市的班组进行了问卷调查，收集有效问卷1.69万份，结果显示，随着公司整体效益的高速增长及人员基数的扩大，基层班组长的能力素质、工作满意度及敬业程度成为未来公司竞争与发展的关键点，然而由于公司一直注重业务的发展，因此目前市场口班组长的能力素质与岗位要求不匹配，成为制约业务更快发展的软肋。

此外，很多班组成员反映自己在公司不受重视，即使工作很努力也得不到认可，“批评多于鼓励，很少因工作出色而受到表扬”，在这样的环境中，那些学历较高的班组成员经常感到不满，“我在这个岗位做了很久啦，一直想换一下，寻找一些新的体验。”有员工表示。而事实上，该运营商的员工跳槽率持续上升。很多留下的基层员工也陷入了“慢疲劳”，感觉压力重重，陷入近乎迷茫的状态，执行计划难见成效，前进的步伐看不到激情。

班组建设难点多

毫无疑问，班组成员的工作积极性亟待提高，然而对于班组建设如何展开，由于运营商在集团层面仅给出了方向性的指导，并未涉及具体操作方法，因此基层组织在建设班组时仍面临着许多待解问题。

首先要解决的是班组建设由谁来负责。近日在希尔咨询举办的一个班组建设培训班上，不少地方移动的员工提出了这个问题。据了解，很多地方移动的班组建设由工会负责，也有些地方移动的人力资源部主动挑起了重担。对于由工会负责，一些地方移动的人员坦言：“工会过去的主要职责是组织文体活动，给职工送温暖，要负责班组建设，难度大了点儿。”

班组建设如何与KPI（关键绩效指标）考评相结合也是很多运营商员工的疑点。运营商近年来推行KPI考核制度，员工的收入与绩效完成情况直接挂钩，KPI成为了员工工作的中心点；而班组建设不仅关注员工业务能力的提高，还注重团队文化和制度的建设，这其中很多内容与KPI不具有直接相关性。“我们希望得到将KPI与班组建设有效结合的方法。”山东移动一位员工表示。

而当前运营商的劳动用工方式不大适合班组建设。目前，运营商对于基层员工采取聘用制，这种用工制度下，员工的归属感较差，基层人员更迭频繁，不利于团队的凝聚和企业文化的形成，在很大程度上影响了班组的表现。

互相支撑的“金三角”

据了解，中国移动目前拥有2.8万多个班组，其员工的80%以上都属于班组建设的范围，其它两家运营商同样拥有庞大的班组队伍。数量众多、分布广泛的特点决定了不同班组面临的问题各不相同，需要具体问题具体分析，不过其中也有一些共同的方法可循。

例如，对于班组建设由谁负责，希尔咨询首席顾问师叶小松认为，由人力资源部门牵头是比较合适的选择，同时，健康的班组文化中，真正的主角是班组的每个成员和其直线主管本身，因此班组管理实际上是全公司的事情。

就班组建设具体应包含哪些内容来看，国资委在出台《关于加强中央企业班组建设的指导意见》时，提出了基础建设、组织建设、创新建设、技能建设、思想建设、民主建设、文化建设、团队建设，中国移动在召开班组建设落地会议的时候也强调了基础制度建设、人才和组织建设等内容。

结合国资委和中国移动的要求，希尔咨询提出了班组建设的基本框架：基础建设、文化建设、队伍建设，它们构成了班组建设的“金三角”，其中基础建设主要涉及业务流程、管理制度、班组长成长规划等。

而要建设高绩效的班组，还需要首先解决班组的定位问题，并且与班组的实际工作和班组员工的岗位特色相结合，“通过指标的改善优化班组绩效管理体系，通过制度的建设体现班组的差异化特点，通过行为的约束改善班组文化特点，最终形成可持续发展的高绩效团队。”希尔咨询高级讲师林浩表示。