跨文化企业的文化冲突及文化整合

2010-10-09刘晶晶

现代企业 2010年12期

□ 安徽刘晶晶

文化冲突来自于文化之间存在一定的差异性，所谓“文化差异”，简要的说，是指不同国家、民族间文化的差别。不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。

一、跨文化企业的文化风险与文化冲突

由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，比如体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面产生影响。

就企业经营目标方面来说，由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景下的管理者经营目标存在差异的情况；由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响；文化差异还会影响到企业的协调管理原则。由于文化差异的存在，在决策模式上也体现出不同文化的痕迹，文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。

1.文化风险主要包括

种族优越感风险；管理风险；沟通风险；商务惯例风险；感性认识风险。

2.文化冲突

以上这些文化风险如果得不到妥善解决，就会产生文化冲突。所谓文化冲突(Cultural Conflict)，就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国公司在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

具体表现在种族优越感风险破坏了跨文化企业双方雇员人际关系的和谐性；管理风险导致了管理效率的下降；沟通风险引发了信息不对称情况的发生；商务惯例与禁忌风险则带来了交易和营销的失败等等，归纳起来可表现为：人际关系紧张；管理失效；沟通中断；非理性反应。以此威胁公司运作的效率和效果。

不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。跨文化企业如果不能很好的化解文化冲突，致使文化冲突不断加剧，则会促使文化风险存在的可能性与强度越来越大。文化风险与文化冲突二者相互影响、交互作用，促使跨文化企业外部市场经营活动的风险和内部跨文化管理活动的风险越来越大，会出现跨文化企业管理运营成本的增加，公司目标整合与实施的难度加大，最终会使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营的失败。

二、文化冲突的协调与跨文化企业的文化整合

对于跨国公司、跨文化企业来说，要通过其在国际市场竞争中的优势，处理好不同文化背景下的文化冲突，对不同背景下的文化进行整合，使其达到协调。

1.解决文化冲突的方法

根据加拿大管理学家南希•爱德勒的观点，解决这一问题可以有三种方案可供选择，即凌驾、折衷、融合。

凌驾是指组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化。好处是可以在短时间内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点也很明显：其他文化因遭到压抑而使其他成员产生强烈的反应，最终反而可能使冲突加剧。

折衷是指不同文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，折衷不是一方向另一方的退让，而是不同文化彼此之间的互动。折衷要求跨文化企业在经营中不是被动的适应东道国文化，而是在吸收东道国文化特色的同时，积极主动的向东道国市场传递着企业的经营观念和价值取向。但是这种和谐与稳定背后往往潜伏着危机，只有当文化间差异非常小时，才适用这种方法。

融合是指不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”的跨文化优势。因此，对于大多数国际企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的管理方式，是适应跨文化企业文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。

2.文化整合的各种策略分析

跨文化企业的文化整合是一个很大的题目，包括多方面的内容，涉及不同层次，既包括战略性的文化整合、产品的文化整合、职员的文化整合、技术的文化整合，还包括管理和制度等方面的文化整合等等。本文所要探索的文化整合的各种策略是从跨国公司内部这个角度来说的，针对上面提出的解决文化冲突的三种方案，本文对目前存在的文化整合策略进行探索和总结，进一步提出各种文化整合可能导致的结果。

采用凌驾方案的，通常会采用本土化策略、文化移植策略；采用折衷方案的，通常会采用文化规避策略、借助第三方文化策略；而采用融合方案的，则通常采用文化嫁植策略、文化相容策略和文化渗透策略。

（1）本土化策略。公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照东道国企业的模式进行，并不把母国公司的人事运行模式强加于各子公司、合资公司或并购公司（统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合东道国实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策，既不以母国公司的人事管理政策为其建立的基础，也不刻意模仿母国公司的人事管理模式，各个海内外子公司可以选用完全不同于母国公司的人力资源管理政策，在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母国公司人员，也聘用大量的东道国员工，借助他们熟悉东道国的风俗习惯，市场动态以及政府各项法规的优势，使母国公司在东道国站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与东道国社会文化融合、减少东道国社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国增加就业机会，加速与国际的接轨。

（2）文化移植策略。这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。

（3）文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些不同之处造成彼此文化的冲突。尤其是在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地人的信仰，即使不小心冒犯了东道国人民的信仰也会造成严重的后果。

（4）借助第三方文化策略。跨国公司在其他国家和地区进行跨国经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应这种巨大的文化差异而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。

（5）文化嫁植策略。文化嫁植策略与文化移植策略有所类似，在实际应用中还是应加以区别。它在人力资源政策中属于“多元中心政策”，是在以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化上，即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。在人员配置上，母公司的高级管理人才由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。其优势为，能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同地区、不同国家的文化背景而采取灵活的策略。母公司对子公司有一定的监控，子公司也可以根据实际情况制定当地的政策并灵活实施。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的具体要求。

（6）文化相容策略。以两种文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：①文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，在习惯上我们称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。②隐去两者的主体文化，和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生文化摩擦，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

（7）文化渗透策略。这是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的东道国员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢成为该文化的执行者和维护者。