凡事应多逆向思考关于商业模式的误区

文/申音

凡事应多逆向思考关于商业模式的误区

文/申音

精明的实用主义者们相信，把在美国走红的模式与中国3亿网民的需求、投资商的银子、NB的执行团队组合在一起，就等于“成功”。

然而，真实的商业从来没有这么简单。

< 在中关村，优秀的创业模式常常被整套地山寨过来。

只要身在北京最大的“村”里，你总能及时知道IT圈最in的创业时尚是什么。比如前一阵，人人都在谈论Groupon（美国的一个团购网站）。自从我的朋友王兴第一个弄出了中国版的美团网之后，又出了四五十个团购站。而眼下，模仿Foursquare（一个基于地理位置信息的社交网站）又成了最新的时髦。

事实上，这种精明的实用主义做法在中关村已经流行多年。区别在于，以前柳传志等上一辈模仿的只是PC这样的产品，而新一代山寨的则是整套运作赚钱的方法，换个更蛊惑人心的词—这叫“商业模式”。

对于他们来说，一个理想的商业模式应当是这样的：第一，它有着正宗的硅谷血统，一看就是聪明人设计出来的，足够精巧，可以把玩，最好还有新闻效应；第二，它的技术门槛不太高，也无需占用创业者太多的资源，如果能够迅速地自我膨胀复制更好；第三，不管它能不能很快赚到钱，至少国外原版已经让风投掏过钱，换句话说，哄他们再掏一次钱还是可能的。整个推理的链条也很清晰：一个在美国走红的模式×中国3亿网民的需求×投资商的银子×NB的执行团队=成功。

然而，真实的商业从来就不这么简单。巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么，当我们的眼里只有商业模式的神奇时，能不能看到它的悖谬呢？思考一下商业模式不能够帮我们做什么，以及从商业模式到商业成功之间还有多远，可能就是非常必要的。

谁是商业模式他妈

我觉得应该是产品（服务）。所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。

真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；接着不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务；此后，就是反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。

而那些现成模式的复制者们省略了创业早期的两个关键环节，既没有从点子到产品，更不用从产品到模式。显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并没有真正理解这种定义从何而来，又会去向何处。就好像10年前一讲B2C，大家就觉得是网上卖书，因为亚马逊就是这么做的。如今，大家才知道网上啥都能卖。仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发，但彼之需求未必是我之问题。

今天所有人都说QQ的商业模式很NB，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通讯的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理”。

所以，沉下心来先做出一个真正的好产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。

早起的鸟儿未必有虫吃

因为虫儿自己还没出洞。

创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。今天，大的产业潮流很容易判断。只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该待的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势。毕竟美国代表了最先进的生产力。但他们常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求，结果很可能让很先进的模式搭配无人要用的产品。

前不久，我参加了一个中关村的成长企业模式研讨会。有企业是做SaaS（软件运营服务）的，模仿的样板是美国的Salesforce，一家很成功的在线管理软件服务提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百亿美元的公司了。可这家中国公司发展已经6年了，离成功还相当遥远。其实原因很简单，中国企业的信息化水平跟美国至少差20年，你跟人家老板讲最先进的SaaS，多少人懂呀！改变客户的消费行为，是件多么困难的事情。

在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成定位，但它的本意是“从外部向内看”。

从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。

也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数；取舍之后是契合，即一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。

这样，你才不会把长跑想象成短跑，你才会先把预期成功的时间翻上一番，再把风投许诺的资金除以二。

没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式

在我看来，商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。

长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得·德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷于研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，但没人敢保证商业未来会如何变化。所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功赌对了环境变化，并从那些输家的手中抢到市场。

六七年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。而这个模式的起点，是一个大学辍学学生在宿舍里替别人攒机装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了Apple，至于DELL，早就已经OUT了。

其实，DELL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革，很可能是由一些不起眼的小家伙开始的，却直接伤害了那些貌似强大的家伙。

商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。

当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事

一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。Apple和谷歌的模式再好，创业的你也没有这个能力学。

这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪，才能学全真七子，然后是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。

这5年来最成功的网络公司可能是Facebook。创始人马克·扎克伯格的使命随时间不断调整。2004年，他在哈佛大学宿舍里创建了Facebook。在哈佛这个只有5000个本科生的学校获得了3000名用户以后，Facebook才向Boston周边的大学开放，并缓慢地向其他常春藤大学扩展。后来才谨慎地加入了高中，再后来是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被人提起。

事实上，Facebook并非最早的Web2.0公司，它前面曾有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Yo utube等等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。

不想做元帅的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帅的事，肯定不是一个好士兵。当你连一个小小的产品还没做好的时候，先别操心周鸿祎会不会进来，腾讯会不会进来。

商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了

当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理、表达出来。这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。

一旦签约性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能否兑现。毕竟，他只是要求短期利益的财务投资者（5年～8年）。而创业者你需要考虑企业的长期竞争力。

商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。

兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱花完了，耸耸肩跑路了，就跟PPG一样。

商业模式不是你的“护城河”

模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。

我的观察，模式创新往往发生在那些看起来已是山重水尽，内在矛盾非常突出的行业。原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单、清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。此时，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。

但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。

一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多跟风模仿者。这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场，没有办法用时间换空间，就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量资本支出不可避免。

但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品、提升用户体验，这是一个痛苦的两难。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？

商业远比商业模式更复杂

这是一个常识。但还是有很多创业者喜欢提前预支快乐。

事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实，尤其是那些需要跟活生生的人打交道的生意。

如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快，比谁忍耐能熬，比谁更流氓。

所谓真实的商业，不在《赢在中国》的舞台上，不在CCTV、三大报的正面宣传中，不在企业家的“首富传奇”书内，不在P E、券商、会计师共同炮制的招股书里……它在什么地方？

它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院、协会、交易所的影子关系上……有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。

中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。

某种程度上，我认为中国的创业者更值得尊敬。因为在中国创业，隐性成本更大，竞争的淘汰率更高，忍耐力要更强。中国的创业者，尤其是海归，真是一个理想主义者扎堆的群体。

不过，柳传志说过一句经典的话：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很

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