“法人管项目”的利弊及可行性

◎ 浙江海天建设集团有限公司 副总经理 卢锡雷

认真拜读了崔惠钦教授级高工的文章“关于工程项目‘集约化管理’与‘法人管项目’信息化实施的讨论”（中国建设信息，2010年总第451期P21~25，下面简称崔文），受益良多。文章详细介绍了中国建筑工程总公司从实践经验中总结和提炼出来的“法人管项目”的内涵、应用条件、优越性、具体做法等内容。“法人管项目”的核心有：“三集中或者多集中”；集团决策、项目经理执行；规范化、信息化是实现“法人管项目”的必须支撑条件等观点。

掩卷深思，欣喜之余，颇觉在三个方面崔文的遗憾。一，文章是“典型的集权管理”思想的阐述，但其阐述并不深刻全面和有新意；二，未见其对“法人管项目”模式不足的论述，显得偏颇，至少不够全面；三，该模式使用效果或范围，缺乏客观冷静的分析，甚至避而不谈，显见疏漏。

对“法人管项目”的讨论，实质上是对现阶段建设工程施工管理模式的研讨，具有十分的必要性。下面以崔文为靶向，从三个方面展开讨论。

一、不同管理模式在项目管理权力分配上的区别

项目管理模式的研究有其复杂的因素。也不单单只有本文讨论的几种，简化起见，初步讨论“法人管项目”模式（直管）、“项目法管理”模式（内部责任制）、“挂靠”模式（合伙投资）、“联营”模式（联合管理）四种模式。括号内的补充含义是指其内在的本质，不十分对应，但反映其核心做法。

下面先对上述几种模式的含义作简单的归括。“法人管项目”模式，含义见崔文。“项目法管理”模式（内部责任制），始于1984年鲁布革工程的示范效应，本质上是项目部是项目实施的核心单元，项目经理作为项目部的领头人，具有较大决策执行权力。随后的20世纪90年代，国内进行了一定程度的推广应用，但其本质演变为“内部承包责任制”或者系统性更强的“目标管理”。而国内由于过分关注成本和财务职能，使得经济责任权重大大超过比如组织建设、技术创新、企业文化建设，甚至人力资源管理等职能，项目法管理模式的推广也打上了浓重的“特色”，以至于热情程度日渐衰减。“挂靠”模式笔者认为叫“工程项目实施合伙投资”方式更贴切。其本质是外部人参与项目的经营、管理和利益分配。“联营管理”模式，则是因为业务特点（比如特大型、大型项目）、资源特点（比如需要资源互补）等不同法人之间联合经营管理项目的方式，表现为有主、有副，共同与投资方（业主）签约并联合管理。

无论什么管理模式，就项目来说，其本质区别是项目管理权力的分配和平衡机制的不同。抓住这个本质是分析项目管理问题得到正确的结论的关键，也是更好地发挥不同模式达到最好效率的途径。下表1从企业的角度分析不同模式的权力分配。

表中可以看出，“法人管项目”几乎全部权力都在企业（权力集中在集团、局、总公司），作为项目资源要素的“人、财、物”都集中在上层，使得决策时间和要求，决策正确性，执行层的“被信任感”和完成任务的成就感大受“困顿”，积极性和责任心必然大受影响。同时，崔文在论述传统项目管理方式时认为，“就是项目经理说了算”，将“项目实施的全部权力都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权”。由此得到其主要弊病为：法人和项目经理的责权利不对等；资金的控制、企业效益得不到保证、发生腐败等等。我认为这是作者先错将“传统项目管理模式”等同于“内部责任制管理模式”。即使是项目经理说了算的方式，实际上也还不完全等同于“内部承包责任制”，因此，给人的感觉是不知道批评了什么。被批评的这种特点倒更像是“项目法管理”模式的特点。不过，目前普遍存在的形式上类似于“项目法管理”的“外部责任制”，即“挂靠”模式，更具备崔文说的“传统项目管理方式的权力移交给项目经理”的特点，但是，却有与内部责任制迥异的本质。责任人外部化的承包责任制，是一种更为完善的权力均衡的管理方式，尽管目前，这种管理行为被界定为违法行为。

表1 不同项目管理模式中企业的权力

从项目管理权力分配和制衡的角度，“法人管项目”，是没能很好地解决多层级项目管理组织（如：三层级集团、分公司、项目部）之间责权利的方式。

二、“法人管项目”管理方法上的缺陷

法人管项目有以下的缺陷。

1、决策、执行的分离。决策在上面，项目经理只负责执行，在工程项目实施管理中是不可行的。多项目管理的决策组织，需要多少人？应该有多高的专业（技术的、管理的、经营的）素养？决策流程的长短和时效怎样？决策偏差的沟通方式及失误纠正？面对动态变化，决策事项超多，在只负责执行的现场总指挥（项目经理），如何保持项目目标体系（进度、安全、质量、成本等）的平衡实现？对其中任何一个问题的良好解决，都清楚地指向着“战术（实施）决策不放在战场（工程现场）”上的不可行。

2、集中、集约是集权的体现。“三集中”，是指“人、财、物”的集中，“多集中”则增加其它资源要素。笼统地将项目的重点资源要素都集中管理，显然忽视了项目现场的复杂性、动态性和可变性。是一种为了防范风险的“被动集权”方法。也可以说是国内一种“一收就死，一放就乱”的二元管理现象在项目管理中的映射。国有企业（其实这种称呼只是一个符号性称呼，是某一类管理模式的代称）过多地偏好集中，有其无奈被动的方面，但是，没有更好地寻求和探索创新的管理模式，或者缺少创新的成果（国有企业管理模式创新的惰性阻碍了该项进展），是更为重要的原因。

3、集中的可能性，存在不合理性。三集中是指人、财、物。以物料采购为例，把焦点放在物料采购上，进行探讨，一窥概貌。

物料的集中采购是大家常常谈到的集权思维里降低、控制成本的主要方法。这当然不是完全没有道理，但是和建筑企业项目采购的实际特点，不相适应。建筑项目物料的询价、组购、运输、合格检验、装卸、仓储、退货、使用，是一个完整的物流过程。

建筑物流的区域特点很强（如地材）；运输距离是物流成本的重要影响要素；业主可能的要求：业主自行采购（甲供），或者是业主委托（第三方）采购供应（往往是关系户）（定向采购），或者是业主出于地方保护的指定采购（必须是地方产品）等。这些因素均制约了集团采购所期望发挥的作用，包括：批量购买的价格谈判优势、整体信用的延期支付以减低财务费用、期望长远联盟的供货商优质及时保障等。

有一种理论和实践，即用“中准价方式”，有很大的现实实效性。既能保证较好地控制，又具有灵活特点。能够在量（实现准确算量）、价（中准价机制）、供应商（合格供应商名录）和支付方式（集中支付）上，进行管控就变得可行，也具有较为灵活满足不同需要的余地。

所谓中准价是在市场价格的实时数据基础上，对项目部采购的价格进行“范围”确定，不超过规定比例的，认为合理，超高或者过低，判定为不合理，对合理的价格进行“中肯批准”。市场价格，项目部和集团对应部门分别独立调查，独立结论，这样相互在事先就有“标准”的牵制，事后，有对比分析，最后，有大宗集中支付的掣肘。保持项目部采购的灵活性和持有管控的权力，是各种模式下项目管理都十分必要的。中准价的掌握，使得采购计划和实施之间有了常规和应急的变通，采购可以按照：申报计划、获得批准、进行商调、实施采购、实现支付的“计划预算方法”进行，也可以按照：应急采购、补报或者不报计划的“应急采购方法”。无论哪种流程，在准确算量（关键点是：量和任务进程的紧密结合才更有实用效果）、合理价格（中准价机制）、合格供应商的指导性或者符合性审查以及资金支付的控制下，将保持效率和促使项目采购的在控化。而中准价的存在和对采购价与中准价的对比，是对核心的价格合理化的最好控制途径。也许采购价，远远高于中标价，但是对于市场而言，仍然是合理价，这样的采购情况也是常常出现的，对这种貌似不合理的现象的处理，也有了依据。由此产生的细项的“亏损”，也不会被武断地划为“黑箱”操作。

表2 两种模式下的项目经理权利比较

项目采购，不仅仅关系到项目成本，因为通常一个项目的物料成本占到总造价的60%，甚至以上，而且是项目工期效率的重要节点，还关系到工程质量，以及商业伦理和法律条规和大宗资金的往来。因此在一定程度上，管好了项目采购，决定了项目的效率和效益。

“法人管项目”由于项目经理不能够决策，缺乏灵活性，而“项目法管理”、“项目合伙投资法管理”则在机制上集团（管控方）权力过小，如果再加上实践上缺乏监督，很容易产生系列问题。均需要在采购流程上进行变革。

三、“法人管项目”模式的使用效果及可行条件

1、比较不同模式的效果

一个模式的优劣，要看实践中的应用面、取得效果、对其局限性的防范。

在决策集中、资源要素集中的情况下，要发挥和保持项目部团队的积极性是非常困难的。分析类似中建、中铁、中交等大型特大型国有企业的状况，可以得到的结论是：“法人管项目”模式不具有普遍价值。在国有企业也不断地尝试“项目法管理”，甚至“挂靠”模式的现状下，其使用范围将越来越局限在重大的“高、深、新、特、尖”项目中。

在一些投标不理想的项目管理中，决策者采用“内部承包责任制”代替集中的“法人管项目”方式，可以起到减少亏损，甚至扭亏为盈的作用。也从一个方面说明了，“项目法管理”有时候比“法人管项目”更有效。“挂靠”则是“项目法”的更彻底模式。

激励和约束，这是管理上的历史、现在和将来的永远课题，对比“法人管项目”和“挂靠管项目”（或者项目施工合伙投资法管项目），可以得到结论，如表2所示。

2、“法人管项目”的条件

信息化作为“法人管项目”的必要条件，也正如崔文指出的，目前也没有比较切合管理需求的软件，硬件尽管理论上发展飞速，就广义的建筑定义而言，仍有许多制约，加上认识水平，推广力度，人员素质等等条件未必满足，“法人管项目”模式也受到了很大的局限。

另外，规范化、制度化也是文章强调的必要条件，这是空泛的，也是放之四海皆准的道理。同时，法人管项目看上去是保护人的机制，实质上对人才使用浪费，并且，仍然不能阻止“寻租”现象的发生。

总之，法人管项目，没有平衡项目管理集团、分子公司及实施层的责权利，发挥不了现场管理的能动作用。集权加大了集团职能层的决策和管控工作量，大大增加了盲目决策的可能性，人为提高了人员岗位素质标准，同样存在权力寻租的现象和需要依赖“道德”素养约束自己的行为的局限性。而如物料采购等“三集中”在机理上本身就存在缺陷。笔者认为，“法人管项目”的方式，应当是限制性使用的方法，并且，将不会是未来的趋势。