项目管理的定义对实践的意义

曾绍杨

(江铜集团铜板带有限公司,江西南昌 330096)

项目管理的定义对实践的意义

曾绍杨

(江铜集团铜板带有限公司,江西南昌 330096)

本文阐述了项目和项目管理的定义,探索项目管理主要控制要素在建设工程项目中应用,论证了企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势,它将为企业的带来经营活力。

项目;项目管理;成本;进度

1 项目和项目管理的定义

1.1 项目的定义

项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力。项目有以下一些特征:(1)项目有一个明确界定的目标,也就是一个期望的结果或产品; (2)项目的执行要通过写成一系列相互关联的任务,即许多不重复的任务以一定的顺序完成,以便达到项目的目标;(3)项目需要运用各种资源来执行任务,资源主要包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具;(4)项目有具体的时间计划或有限的寿命;(5)项目可能是独一无二的、一次性的努力;(6)每个项目都有客户;(7)项目包含一定的不确定性。一个项目开始前,应当在一定的假定和估计的基础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的,因为它们会影响项目的预算、进度计划和工作范围的生成。项目就是基于一套独特的任务以及每项任务将要耗用的时间估计、各种资源、这些资源的能力及可得性的假定,以及与这些资源相关的成本假定。这种假定和估计结合在一起就产生了一定程度的不确定性,它将影响项目目标的成功实现。而项目目标的成功实现通常受工作范围、成本、进度计划和客户满意度这四个因素的制约。

1.2 项目管理的定义

项目管理就是制定计划,然后执行计划,以实现项目目标这样一个过程,因此制定的计划非常关键,必须准确、实用、有可操作性,它要包括以下内容:

(1)清晰地定义项目目标。此定义必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致。

(2)把项目工作范围一步步细分为在的“部分”或工作包。

(3)为实现项目目标,必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。

(4)以网络图描绘活动,表明各种活动之间的必要次序和相互信赖性。

(5)做好时间估计,预计完成每一项活动需花多长时间。也有必要确定下每项活动需要用到哪些资源及其用量,才能在预定工期内完成该活动。

(6)为每一项活动做成本估算。成本依每项活动所需的资源类型及数量而定。

(7)计算项目进度计划及预算,以确定项目能否在预定时间内,在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成,应当采取哪些调整措施,如高速工作范围、活动时间估算,或重新进行资源配置,直到建立起一个可行的、现实的基准计划。

一旦建立了基准就必须执行。这包括按计划执行工件和控制工作,以使项目工作能在预算之内、按进度、使顾客地满意地予以完成。

项目开始就要监控进程,以确保一切按计划进行。在这个阶段,项目管理过程包括测量实际进程,并与计划进程相比较。为了测量实际的进程,要掌握实际上已经开始或结束的是哪些活动,什么时候开始或结束的,已经花了多少钱或调拨了多少钱。在项目期间的任何时候,如果实际进程与计划进程的比较显示出项目落后于进度计划、超出预算或是没有达到技术要求,就必须立即采取纠正措施,以使项目回到正常轨道。

总而言之,项目管理的主要控制要素是质量,进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下,寻找进度和成本的最优解决方案,确保对成本/进度进行有效的控制。

2 项目管理主要要素控制在建设工程中的运用

建设工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准,实施工作后,定期比较分析,然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,并结合其它可能的改变,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。

在项目进行过程中的某一时间点,仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余,因为成本消耗量大的原因可能是进度超前,也可能是因为成本超出预算;反之亦然。因此有必要引入成本/进度综合度量指标和控制方法,对项目的成本/进度状态进行有效的监控。

2.1 赢得值法的定义

赢得值(Eamed value,也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用,三个基本值是:累计计划成本额或称计划投资额(CBC),该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准;赢得值或完成投资额(CEV),它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化;实际成本额(CAC),它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。

通过三个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低.使用赢得值法进行成本/进度综合控制,必须定期监控以上三个参数。也就是说,在项目开始之前,先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始后,监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。

2.2 成本/进度绩效分析

利用以上三个参数可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况:CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较,它反映了项目成本控制的状况和效率,因此,衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI可由如下公式确定:

另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV,它是累计赢得值与累计实际成本,即:

与CPI一样,这一指标表明赢得值与实际成本的差异,CV是以货币来表示的。

同样,CBC与CEV是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较,它用货币量综合反映了项目进度的总体状况,因此,可按上述方法同样去衡量进度绩效。

以上分析可对整个项目进行,也可针对某一独立的工作包进行。

2.3 成本/进度控制

有效成本/进度控制的关键是经常及时地分析成本/进度绩效,及早地发觉成本/进度差异和无效率,以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

成本/进度综合控制包括如下内容:(1)分析成本/进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包; (2)决定采取何种纠偏措施;(3)修订项目计划,包括工期和成本估计,综合筹划控制措施。

要做好成本/进度综合控制,应十分关注CPI或CV的走势,当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时,就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上,根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权,也就是说,CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

3 项目管理为企业发展带来的经营活力

在新的不断变化的市场环境下,项目管理已成为企业发展的有力保障,而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证:(1)组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式,把项目本身作为一个组织单元,围绕项目来组织资源,打破了传统的固定建制的组织形式,根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员,项目成员共同工作,为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。(2)管理责任的分散。按项目进行管理,是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任,由各项目经理具体对各项目负责,确保各项目的执行及完成。此外,各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元,有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督,有利于企业整体目标的实现。(3)以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理,而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标,强调项目实施的结果,项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件,独自处理具体工作,灵活地选择有利于实现各自目标的方法,以目标为导向逐一地解决问题,最终来确保项目总体目标的实现,保证企业战略的实现。(4)有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现,关注客户对项目实现程度的满意度,并且在项目的实施过程中,团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力,相互之间充分交流和合作,不断做出科学决策,力争高质量按时在预算内完成全部项目范围,保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。(5)个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目,以实现企业的目标,促使企业不断上升到一个一个新的作业平台,使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展,传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理,而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间,员工责任的界定可以从小项目开始,员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理,同时有利于员工发展为综合性的管理人才。

4 结论

按项目进行管理(MBP)是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段,MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用,冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域,包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者,他们应能胜任更为复杂的工作,参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程,在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有:更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设。国际上成功的项目管理大都应用了系统的、逻辑性强、可操作实施的项目管理方法,我们在实际工作中更要创新管理模式才能不断提高自身项目管理能力。

REFERENCES

[1] (美)吉多(Gido,J.),(美)克莱门斯(Clements,J.P).成功的项目管理.北京:机械工业出版社,2006:1-11.

[2] (美)哈罗德·科兹纳(Harold Kerznet).项目管理.北京:电子工业出版社,2006:417-574.

On Defin ition of ProjectManagement and itsM ean ing to Practice

ZENG Shao-yang
(JCC Copper Strips CompanyLtd.,Nanchang 330096,Jiangxi,China)

This article illustrates definition of project and project management,discusses application of main control elements of projectmanagement in project construction,and demonstrates the development trend of projectmanagement.

project;projectmanagement;cost;progress schedule

F273

:C

:1009-3842(2010)01-0099-03

2010-01-18