用信息化提升总承包竞争力<br/>——上海建工集团信息化案例

用信息化提升总承包竞争力
——上海建工集团信息化案例

2010-09-10上海建工集团

中国建设信息化 2010年2期

关键词：建工管理系统工程项目

◎ 上海建工集团裴贞

建研科技股份有限公司王远功左小英

上海建工集团是国务院和上海市政府重点扶持的大型企业集团，下辖全资、控股企业300余家，拥有总资产409亿元，国家所有者权益90亿元，拥有员工2.6万多名，承建工程已涉及中国60多座城市和亚洲、非洲、欧洲和美洲及港澳等18个国家和地区。

上海建工始终把科技创新作为集团发展的不竭动力，集团遵循“和谐为本，追求卓越”的企业核心理念，广泛吸收优秀文化成果，不断进行科技创新、管理创新和制度创新，力求为社会提供更多的传世之作。

一、信息化历程

上海建工集团在信息技术的应用方面起步较早。1980年代中期，集团自行开发的生产统计和设备管理软件，分别获得上海市和原建设部科技进步二等奖，计算机在财务、人事、工程预算等方面运用也得到普及。

随着市场竞争的日趋激烈，管理要求不断升级，对信息的要求也更注重准确性、一致性和及时性。以往单机应用的各个系统，形成了诸多信息孤岛，已难以适应现在的管理要求。随着网络技术的普及，为消除信息孤岛，实现企业信息共享，协同办公，集团在原有信息化基础上进行了改进，采用了基于Internet集成管理技术。

1.1 全面规划、分步实施集团综合信息系统建设

2002年6月，集团着手进行信息化建设总体规划工作。在信息化管理领导小组的管理下，工作组明确了信息化系统建设应遵循的原则：

①全面规划和分期实施；

②先进、实用、经济；

③需要和可能相结合；

④以信息共享促进系统整体优化；

⑤结构化、模块化设计。

形成了信息系统的总体方案，确定了信息系统的基本框架，包括六大体系：

①生产经营管理体系；

②财务管理体系；

③投资管理体系；

④人力资源管理体系：

⑤科技开发体系；

⑥决策体系。

系统建设以信息化管理要求为依据，以点带面、分部实施。上海建工集团在“十一五”规划中将信息化建设列为重要的一项任务。2009年集团与中国建筑研究院建筑工程软件所携手，打造上海建工集团工程项目综合管理系统，实现地域零距离管理，助力上海建工“施工总承包总集成管理”战略。

1.2 提高办公效率，实现“文档一体化”

随着企业的发展壮大，为了建立快速便捷的信息交流平台，实现内部信息的共享，2001年上海建工开始进行OA办公自动信息系统的建设。遵循“快速部署、通用性强”的原则，建立了办公行文、资料报送、审批流程设置和多种表单制作的办公平台，2002年2月集团开始推广上海建工集团档案信息管理平台，2002年11月完成了“办公自动化系统”和“档案管理系统”的接口工作，实现了“文档一体化”。

1.3 加强集团人力资源管理，发挥人才优势

为了发挥集团人力资源的整体优势，集团在2007年引进人力资源管理系统。人力资源信息由分散管理转变为集中管理；人力资源业务管理由按职能分别处理转变为流程控制。借助信息技术，构建集团人力资源信息平台，使各单位的人力资源管理有一个统一的共享平台，解决了资源分散、信息独立、数据不一致等问题,发挥了集团的整体效应；解决了部门条块分割、信息孤岛现象严重的问题。

1.4 建立集团门户网站，扩大集团影响力

“上海建工”集团网站始建于2000年1月，主要展示“上海建工”企业形象，2002年完成网站的改版，更注重网站的服务功能，由单一的发布、浏览方式，转向交互式的交流模式。

1.5 信息技术应用增强企业核心竞争力

在信息技术应用于企业管理的同时，信息技术也被广泛地应用于生产的各个领域：钢结构施工、建筑设计、地下施工、工业生产等，并取得了显著的成绩。尤其是在计算机辅助生产控制上，在国内居同行业的领先水平。信息技术的应用起着增强企业核心竞争力的作用。

二、信息化应用体系

上海建工按照信息建设基本框架，以六大体系为内容，建立集团统一的工程项目综合管理系统，“文档一体化”系统，集团人力资源管理系统，集团门户网站，生产信息技术系统，实现管理、经营、生产多领域信息化建设，为提高集团生产管理效率，增强集团总承包总集成能力，提升集团竞争力奠定了基础。

2.1 工程项目综合管理系统

工程项目综合管理系统的整体规划是“一个中心，两级管控、三个集中、四控四管”。适应集团组织结构多单位多层级结构，建立企业层级树，提供分单位分工程业务操作界面。系统主要包括经营管理、合同管理、生产管理、进度管理、成本管理、物资管理、设备管理、周转材管理、技术管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、领导查询等功能模块。

“一个中心”指成本管理为中心，通过计划成本、预算成本、目标成本、实际成本，对工程项目分部分项的人工费、材料费、机械使用费等进行精细管理。成本管理提供三算对比等综合分析，实现成本事前、事中、事后控制。

“两级管控”实现管理层和作业层分离，项目级和企业级统一平台，通过工作流技术实现业务流转。系统的领导查询模块集中了集团所有工程领导关心的业务数据，能立即查询到经营管理、生产管理、物资管理、合同管理、技术管理等数据。

“三个集中”指数据集中、管理集中、决策集中。工程项目综合管理系统将集团所有工程项目集成到一个系统，信息共享，打破了之前各项目部分离、信息孤岛的现象，帮助实行集团总承包总集成的管理模式。

“四控四管”指过程四项控制（进度控制、成本控制、质量控制、安全控制）和四项管理（合同管理、采购管理、资金管理、物资管理）。四项控制以成本控制为核心，进度为支撑，进度控制多途径多手段。通过编制计划自动生成甘特图，施工现场按月、年上报进度，同时提供可视化进度追踪，自动预警设置，管控有度。

四项管理以合同管理为主线，包括承包合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同，以及集团、分公司合同统计。该合同管理适应上海建工集团定制要求，具有多个特点：

合同全过程管理，将采购管理、资金管理融入合同管理，从合同订立到过程结算、竣工结算，核算过程清晰。

合同查询方便，提供所有合同、单合同全过程查询两种方式，可以统观全集团，也可细查单个工程，满足横、纵多角度合同管理查询。

合同动态分析，从集团、分公司两个角度，对订立的合同进行全过程动态跟踪分析，包括合同总额、累计结算、累计支付、形象进度、风险等级、风险预警等。合同信息完整清晰，风险管理保障每一份合同、每一份款项处理正常。

图1 平台系统架构图

设备管理管控到位，搭建统一的管理平台，实现统一跨项目管理。建立统一的机械设备分类、统一编码等标准。针对设备全生命周期进行精细化管控，设备动态分析管到每一个设备具体分布在哪个单位的具体项目。通过设备使用计划制定、设备调拨调配、设备运行及维保、设备租赁、设备备品等过程的管控规范企业的设备管理流程。

该工程项目综合管理系统设置了与OA办公系统的接口，采用互信机制实现各系统权限统一管理。

2.2 OA办公自动化系统

OA办公系统在通用的OA系统基础上定制了独特的功能。该系统主要侧重于工作流的规范和高效，包括办公行文、信息资料的上传和下达。网上办公行文，可以发布包括部门向总公司领导的审核、上报的报表、资料、电子邮件系统、公告栏，以及内部刊物。该OA系统支持远程登录。同时该OA系统与集团符合上海市档案管理规定的档案管理系统建立接口，OA中的档案管理在文书管理以后自动流转到档案管理系统。

2.3 档案管理系统

该档案管理系统由数据管理、数据检索和系统维护三个子系统组成。数据管理是系统实现的基础，主要功能是按照建筑工程、桥梁工程、隧道及地下工程分类管理施工技术资料，包括工程前期研究成果和标书、施工技术总结、工程相关科研成果及重要论文等资料的输入、修改、删除。数据检索是管理信息系统的核心功能。提供分类检索和条件检索两种查询资料的方式。系统维护是管理信息系统的实现保障。主要功能是管理用户的权限，添加或删除用户：定期和不定期（有大批量数据输入时等）备份数据库。

2.4 人力资源管理系统

主要功能模块有员工事务管理、薪资与福利、组织机构管理、自助服务、招聘管理、培训与发展、绩效考核、水晶报表。该系统采用集中式管理方案，由B/S、C/S两种结构组成。B/S结构为系统门户，主要侧重于员工自助服务和领导查询；C/S结构为业务处理。总公司本部人员通过公司内部局域网访问人力资源管理系统，而下属单位通过传输网远程访问总公司本部的系统。集团总公司集中管理，系统权限统一由总公司分配，总公司能有效的规范各项管理工作。各基层单位只在其职权范围内操作、管理和设置系统。满足集团集中领导、分级管理运作模式。

2.5 企业门户网站

集团门户网站包括集团概况、工程业绩、质量体系、上市公司信息等栏目，融合信息发布、浏览和交互式交流多种模式。集团门户网站吸引了不少投资单位和开放商，成为集团与国内外投资开发商零距离接触的平台，起到了很好的将集团推向世界的窗口作用。

三、关键技术

目前上海建工集团在企业信息化建设方面走在全国建筑施工企业的前列。整个集团公司及各下属单位已经全部通过VPN专线联网，大部分项目部已经开通ADSL专线。在上海建工已有的信息化基础上，中国建筑研究院建筑工程软件所在进行工程项目综合管理开发时采用了目前的先进技术。

3.1 开发环境与技术

工程项目综合管理系统采用.Net平台，为系统的开发和运行提供稳定、功能齐全的基础性平台，如图1所示，为集团采取“总体规划、分步实施”的信息化建设策略提供了强有力的支持。

* 平台采用面向SOA的思想来构建，集成企业的信息系统，系统间互通互联，避免数据孤岛。

* 平台为企业提供了强大、集成和统一的业务支撑环境，对企业的协同工作、业务处理、流程控制、决策分析、智能报表、业务重组提供了全面支持。

* 基于数据驱动的控制模式。

* 严格的系统权限管理。

* 结合上海建工实际业务进行模块封装。

* 构架在一套平台之上，采用业务插件式，兼容性和可扩展性极强。

* 强调各相关部门的协同工作性。

3.2 网络系统安全技术

工程项目综合管理系统平台提供各系统统一的安全认证机制和服务，保证系统的安全可靠，如图2所示。使用X ML格式封装商业数据，数据交换安全可靠，加强系统给的安全性，提高数据传输效率。

四、应用成效

上海建工针对集团战略发展需要和内部管理需求，在信息化工作中做出了较大努力，运用高新技术提高企业竞争力。2006年，集团综合营业额和新签合同额双双突破500亿元；在全球225家最大建筑承包商排名中名列第30位；在中国企业500强的排名中名列第73位。集团获得国家科技进步奖、建筑“鲁班奖”等全国性奖项的总数，和拥有成套技术、技术专利数都名列同行业的前茅。

4.1 更新管理手段提升企业管理水平

通过信息化项目的实施，不断使各项管理流程日益标准化、规范化、科学化，降低管理成本、提高管理效率，锻造企业的快速反应机制，提高企业现代化管理水平。通过信息技术推动管理创新、机制创新，促使企业逐步由“劳动密集型”向“管理密集型”、“资金密集型”转变；工程项目综合管理信息系统的应用使得工程项目的管理由“报告性管理”、“粗放管理”向“精细化管理”转变。

4.2 信息技术应用增强企业核心竞争力

图2 系统安全体系图

辅助钢结构施工提升计算机控制技术；辅助建筑设计与施工，将虚拟技术应用于复杂建筑形体设计和施工中；辅助地下施工，实现桩基施工自动调垂；辅助工业生产，建立双机组搅拌楼生产工艺及控制系统等等。这些技术奠定了上海建工集团在高端建筑市场中的地位。

4.3 提高集团总承包总集成能力

信息技术的应用提高了上海建工的总承包能力。在金茂大厦的建设过程中，上海建工进行工程深化设计、施工进度、质量、安全和资金等全方位、全过程的管理和控制。在上海国际赛车场工程中，面对50多家国内专业分包企业，上海建工总承包项目部同样指挥若定。

以技术集成形成独特竞争优势。在世界上首条商业运营的磁浮线——上海磁浮工程中，混凝土轨道梁的生产和施工是核心难点，上海建工首次把各种地下大型空间开发技术进行“大集成”，又为上海今后大规模的地下空间开发探索出一条新路。至今，集团已获得3项国家科技进步一等奖、3项国家科技进步二等奖和数百项建设部和上海市科技进步奖，一大批专项技术申报国家发明专利或实用新型专利。