实施企业资源管理打造企业核心竞争力

2010-09-10周宇光

中国建设信息化 2010年2期

◎ 周宇光

2003年9月，中海与用友签订了战略合作协议，标志着中海ERP建设的启动。回顾当时的背景：城市化进程与经济的快速发展为房地产企业的快速发展提供了巨大的空间，中海正是抓住这样的战略机遇，作出了大力推进内地地产快速扩张的战略部署。围绕这个战略部署，公司以创新的意识运用信息化手段去为业务的发展提供支持。

信息化须与企业的特点紧密结合。房地产企业特别是住宅房地产企业的特点是：企业生存与发展首先依赖于土地的吸纳；资金密集，有较高的经营风险；大型企业跨地域、多项目经营，管理分散。

在贯彻快速扩张的过程中所面临的主要挑战包括：

规模扩张的挑战。房地产企业的特点决定快速发展必须要求快速吸纳土地、快速扩张，这也同时意味着风险。如何有效支持快速扩张，以什么样的手段提供资源保障。

资源管控的挑战。快速扩张中面临管理规则异化、管理效应递减的危险。多头、分散管理蕴含着诸多不稳定的因素。面临战略执行、成本控制等管理能力的的挑战。

市场竞争的挑战。如何通过快速销售提升资金能力。如何开拓客户资源、提升客户满意度。

随着中海地产业务的快速扩张，加强管控力度，提高管理水平和效率，成为迫切需要解决的问题，怎样借助信息技术的手段、优化管理流程，提升管理水平，更好的支持业务的发展；怎样使宏观战略和微观执行和谐统一提高企业执行力是公司信息化的急需解决的问题。为此，经过公开招标和反复研究比较，经中海集团常董会讨论决定，选择用友公司作为战略伙伴，建设中海ERP系统。

在合作过程中，双方高层都非常关注和支持该项目，双方员工密切配合，对每一涉及的业务部门都进行了详尽的调研分析，总结出了系统设计原型，根据实际业务流程和用户需求进行反复的论证、研讨、优化，并就不同模块进行了相应的研发和实施工作。经过双方项目组一年共同的艰苦努力，项目达到了预期的目标，财务管理、人力资源管理、BI系统顺利上线，新开发的项目管理和招标采购系统完成研发和实施工作，全面推广应用。项目管理作为一个全新开发的系统，当时国内市场上还没有一套成熟的软件可以借鉴，凭着研发团队的深入调研和中海多年的经验积累，共同设计出了具有中海特色的以成本控制为核心的全过程项目管理系统。这个系统的研发更是融入了双方项目组成员大量的辛勤劳动，ERP各系统的上线使用为业务部门(包括项目)的日常业务处理及公司领导的决策分析提供了高效有力的工具。

中海ERP系统融合了中海多年的实践经验，适应公司的管理要求，实现了集中统一管理模式，使各地区公司都能够通过公司VPN内网访问公司的数据中心，实现了数据集中存放，集中维护，统一管理和备份的先进理念，各公司只需要联上内网，通过严格的用户验证后即可进行相关业务处理或查询分析，而不需要再重新安装系统，B/S应用模式，终端零安装，零维护，零数据，极大的减轻了各地区公司的电脑维护量和管理复杂程度。在中海地产业务高速扩张的今天，该系统更是体现出其优越性，实现了孔总给我们提出的目标，新开的地区公司只需要按照标准模式完全“克隆”一套就可以进行正常的业务管理，将公司的管理制度和要求融入到系统中，使用系统后可实现公司管理的规范化和标准化，而公司总部可实时看到各分公司的明细及汇总数据和报表，为公司管理层决策提供了坚实的数据基础，实现B/S应用，降低下级公司软件安装、维护、数据管理成本，极大地提高了管理效率和水平。

一、系统简介

中海ERP系统蓝图如右图：

系统集成了企业财务管理、项目管理、销售管理、决策管理等多个层次的管理内容，以预测为先导、计划为主线，业务执行的组织和控制为重点，财务支持和监督为依托，经营分析和财务分析为基础，经济指标和财务指标评价为依据，支持企业可持续发展。以优化企业资源为目标，提供计划和控制为手段，构建企业经营平台。支持从部门应用、到单个企业应用、到集团企业应用、到供应链企业应用的全面信息化管理。

系统的核心理念为“集中管理，协同商务”：结合集团企业的组织架构，通过IT手段集中管理，结合公司内部的组织机构，提供灵活的架构设置手段，支持组织结构的变动；同时集中存储集团的财务、业务和资源等信息，实现集中计划、控制与分析。通过协同商务，可建立一个基于Internet的稳定的、开放的、先进的工作平台，实现信息资源的整合与共享，支持和优化不同的部门、企业及用户之间的协同工作和协同服务。

系统设计时遵循标准化、流程化、集中化、协同化、集成化、知识化的原则，具体描述如下：

标准化：进行统一编码，对数据、表格、文档、清单的格式进行统一设计，杜绝各自为战，提高业务处理标准化。系统根据管理和业务需求统一定义模板，为公司统计分析奠定良好数据基础，加快信息流转的效率。

流程化：对总部、地区公司、项目部的管理实现流程化，减少管理的随意性，加强规范性。比如合同审批、付款审批、超供扣款等，都要遵循严格的流程。系统提供审批流引擎，提供强大的审批流定制功能。

集中化：对数据实现统一存放，从根本上保证数据的规范性。通过纯B/S的架构，实现跨地域、多项目的快速部署，保证各种模式的快速复制性。

协同化：根据协同理论，在流程再造的基础上，变独立分散管理为集中协同管理，实现了“一次录入、永续使用”的数据处理模式，打破部门之间的壁垒与杜绝信息孤岛，产生“整体大于各个体之和”的协同效益。

集成化：采用插件式的设计，将子系统、业务模块统一到一个平台，集成各种业务数据，实现各子系统数据的无缝对接。

知识化：提供强大的数据挖掘功能，为决策提供科学支持，另外，通过知识管理，构建学习型企业。

按使用人员划分，系统功能分成三个层级：

功能层级层级内容业务操作层基础单据的的录入，包括合同、粮单、报销单、借款单、房间信息等，并实现对日常业务的支持。管理控制层定义流程、模板并进行分发，实施数据一体化的管理策略，进行日常监控、审批。决策支持层为决策支持层提供丰富的统计分析功能，并通过BI进行挖掘，支持决策的科学化。三个层级实现管理的协调一致：

实时管理：与日常业务处理融为一体，采集实时数据，而不是事后补录。

流程管理：将流程进行固化，所有的管理流程通过系统进行，杜绝信息遗漏，提升管理的流程化、科学化。

协同管理：实现跨部门、跨业务口的整合，例如销售信息、工程成本信息、费用报销信息都可以自动触发生成凭证。

各子系统功能介绍

1、门户及OA子系统

提供日常办公、新闻发布、信息沟通、流程审批、知识管理等功能，是系统的总入口。随着网络通讯技术的发展，使信息共享、交流，协同业务处理得以更高效地进行。OA系统的概念，已突破传统的公文处理内容，形成集网络门户、日常办公、新闻发布、信息沟通、流程审批、知识管理等基于Intranet/Internet实现的综合信息应用平台。该系统采用了浏览器/服务器(Browser /Server)网络结构形式，以群件管理为核心，实现计算机网络技术与现代办公自动化技术的有机集成。实现真正的“无纸办公”。

2、设计管理子系统

提供设计师的工作平台，包括设计资源管理、设计审批流程、设计单位管理等。

3、项目管理子系统

实现对项目的全过程成本管理，包括合同、日常业务、材料、支付、预算、资金等全面的功能，提供全过程的成本预测、预警与控制，提供强大的统计分析功能。

项目管理系统提供了房地产开发企业的项目管理集成应用平台，对房地产项目开发的整个生命周期进行管理；该系统支持对项目进行工作分解（WBS分解），所有的细分工作都有指定的责任人负责，对所有的细分工作可以计划和跟踪其进度、编制预算、成本核算、效益分析，从而打破项目内部的大锅饭体制。通过构建项目和任务的层级结构，既可以满足企业对项目进行无限细分管理，又可以通过上级任务或项目来对整个项目进行全局把握。

该系统使集团企业的内部项目管理合理分工和专业化，提升专业水准和效率，而且还能“协同商务，集中管理”，实现规模效益。例如：集团可以把一个项目分解成各个专业任务，然后分配给下属各专业公司，由专业公司去管理各子任务，形成专业化的分工和协作，推行矩阵管理模式。系统采用B/S体系结构，适用于集团型、分布式的管理架构，具有高度灵活的可维护性，能够很好地满足业务需求的不断变化，快速地实现软件升级，在项目现场也可以应用本系统，方便企业的应用部署。

4、采购招标子系统

提供网上招投标平台，并实现招标信息的集中监控与管理。通过使用该平台能够发挥集中采购的规模效应，降低采购成本。同时强化物资采购的集中管理控制，支持对定价权、采购权、质检权及支付权做必要的分离，以及设专门部门负责采购合同管理、供应商的选择、价格的确定、质量检验等。另外还能加强供应商管理、加强采购价格管理、规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率。

5、销售管理子系统

提供销售平台，包括现场、入伙、销控等销售功能，并支持客户信息的采集、整理与归类，实现房间、客户的信息关联，为营销提供统计分析功能。

对于集团型房地产开发企业，售楼业务管理的组织结构主要分为集团-分公司-项目三级，通过VPN网络和销售管理系统对整个集团的售楼业务进行实时集中管理，各分公司和下属各项目现场售楼部的所有管理数据全部存放在集团总部的数据库服务器上，各地分公司和下属各项目现场售楼部都通过网络访问集团总部服务器上的数据，实现集团总部、分公司和下属各项目现场售楼部之间的实时数据交换。

6、财务子系统

集团型房地产企业的解决方案，包括总帐、固定资产、报帐中心、全面预算、网上银行等。

7、人力资源子系统

提供人力资源管理的全面解决方案，包括员工信息管理、调配、离职、规划、勤务等，提供人力资源管理部门与员工之间的交互平台。

8、物业管理子系统

提供物业日常管理，包括设备、维修、租赁、收款、安全、环保等，并通过数字化社区、呼叫中心等手段与工具提供与客户的强大交互功能。

9、商业智能子系统

各业务系统的具体操作、流程及数据对企业的决策层往往意义不大，特别是作为一个跨地域的集团公司，决策者需要站在一个宏观的角度去分析问题，如何从各项系统中抽取到关键数据为领导决策提供判定依据，这就是商业智能系统的存在意义。通过了解企业管理层和决策者对信息的需求，从已有的各信息系统数据源中进行抽取、转换、装载，形成本系统所需的信息，再以便于统计分析的方式进行组织、存储与访问控制管理，最后利用成熟、专业、方便的前端展现工具，包括报表、OLAP分析、即席查询等，使得企业决策者、管理者、各业务部门通过上层提供的各种应用，利用WEB、GUI、API等方式对经营信息进行查看和访问，进而分析企业运行现状及趋势，以便于迅速作出科学的决策。

二、应用成效

随着互联网技术的飞速发展，解决了集团总部与地区公司、项目部间的物理线路问题，而ERP管理系统则提供了打破信息壁垒的有效手段，使总部、地区公司、项目部间的信息传递由串行架构变为并行架构，实现了扁平化，使信息更及时，使用更有效率。基于地区公司、项目众多，网络以共享管理信息为基本目标，结合门户及OA、设计、工程、招标、销售、物业、财务、人力资源、商业智能等，设计先进的信息工具，使软件系统一方面能很好地实现共享管理信息，另一方面又能较好地实现信息管理的完整性和痕迹管理。较大幅度提高管理水平，降低管理成本，同时提高了管理人员的效益产出。

该系统的推广应用实现了管理模式的变革，变多头分散管理为协同统一管理。利用全面的信息化管理实现了管理手段、管理工具的变革，在流程化基础上实现了信息化。针对企业快速扩张的问题，以标准化、规范化为要求，在整合优化管理流程的基础上，通过系统固化流程，实现了企业管理模式的快速复制，有效支持了公司的高速发展。通过使用该系统，提高了企业核心竞争力，提升了企业的资金、市场、管理能力，提高了经营管理的水平和防范化解经营风险的的能力。

同时，对系统的推广应用得到了公司领导的高度重视，建立起良好的组织和制度保障。对系统的规划发展、功能完善、实施推广、运行维护、业务应用等都落实到具体人员，以工作小组、责任人的方式固定下来，同时建立系统管理、应用考核、安全管理等多套制度，特别是将应用考核与子公司业绩考核挂钩，有力的推动了系统的推广应用。

本系统在中海地产20个分公司的150多个项目中得到推广应用，管理合约超过2.3万份、工程款信息约5.5万份；约1.8万份物资采购信息；约6.8万套房间资料，累计超700亿的销售资料，2007年共有22个楼盘开盘，均通过系统顺利完成；已有161套帐、约47万张凭证的会计信息；管理着超过万名员工的信息，成为企业运作不可或缺的“神经中枢”，中海通过本项目的实施，迅速整合了企业优势资源，实现了公司管理能力的快速复制，有效支持了公司的大规模扩张，从2003年的10家地区公司提高到现在的22家，大幅度提高了企业竞争力。

取得了如下实施效果：

* 实现了企业协同管理。实现了管理模式的变革，变多头分散管理为协同统一管理。

* 实现了企业全面信息化管理。实现了管理手段、管理工具的变革，在流程化基础上实现了信息化。

* 形成了企业管理模式的快速复制能力。以标准化、规范化为要求，在整合优化管理流程的基础上，通过系统固化流程，实现了企业管理模式的快速复制，有效支持了公司的快速扩张。

* 提高了企业核心竞争力。提升了企业的资金、市场、管理能力，提高了经营管理的水平和防范化解经营风险的的能力。