中国农资连锁经营的精髓三YING（营赢盈）之道——访北京雷力绿色肥业连锁经营有限公司副总经理张文举

文|本刊记者 孙文涛

张文举，1992年毕业于北京农学院农经系农经专业，1999年进修为中国农科院研究生院在职研究生管理工程硕士，现为河南科技学院客座教授，副研究员，九三学社成员。现任北京雷力绿色肥业连锁经营有限公司常务副总经理，分管雷力连锁公司经营管理工作。具有15年中国农业领域工作经验，擅长营销管理、企业经营管理、人力资源管理、行政管理等多项工作，特别对中国农业、中国农资连锁经营有深刻的领悟和丰富的实践经验。

从2000年4月底至今，张文举“下海”已经有10个年头了，中国农资经营YING（营赢盈）之道是他对农资连锁经营管理不断总结和完善，不断创新管理模式的总结。近日记者就这个话题对他进行了采访。

记 者：张总您好，您把农资连锁经营之道总结为“营赢盈”，能谈谈主要内容和整体思路是怎么样的吗？

张文举：总的来说农资经营要“（营赢盈）利”，企业要想（营赢盈）利，就要做到以下两方面内容，一是企业发展的整体规划，即战略、战术、团队和管理，二是在规划基础上的具体实施，即店面、网络和终端营销。

农资连锁经营企业首先要确定发展战略，即长期目标和短期目标。走农资连锁之路的核心是要创造真正的品牌，品牌如何建立？要用多长时间才能让自己的品牌走向成熟？这都是包括在企业的战略当中。

企业的发展战略它决定了企业的发展速度，也关系到企业的发展深度和广度。无论是短期战略还是长期战略，首先要在思路清晰、目标明确的情况下制定，而且要量体裁衣，根据企业的实际情况制定切实可行的战略战术，并及时根据企业发展过程中市场的变化调整发展战略和目标。确定了企业的战略目标后，下一步就要采用合适的战术。

记 者：在您的战术里，常常提到“标杆”这个词，能给我们讲讲什么是标杆战术吗？

张文举：标杆建设，即在资源有限的情况下，集中优势兵力，寻找重点突破口，最终建立某个方面的标准。以这个标准为基本目标，要求其他客户向这个目标靠拢，再以这个标准建立的过程为依据，逐步建立其他相关的标准或准则，最终达到以点带面，实现全方位的发展。

在农资行业建立标杆，标杆市场、标杆客户、标杆作物的选定很重要，这不仅关系到标杆建设的成败，也关系到建设的过程中能否完全按公司的既定计划执行产品销售的各个环节，建设过程中能否维持市场的稳定，并树立公司的形象。

记 者：那么究竟如何来选择标杆市场、标杆客户和标杆作物呢？

张文举：选择标杆市场首先根据产品的特色，选择资源能够支持的市场。如果建设蔬菜的特色产品标杆市场，首选是山东、广东、云南等蔬菜资源丰富的省市；如果建设大田作物的广普产品标杆市场，则要首选东北、河南、新疆等省市。总的原则是标杆市场要有代表性和相似性，比如我们在山东潍坊蔬菜区建立了一个标杆市场，那么整个山东半岛大部份地区都可以以这个标杆为标准，但是在安徽巢湖就不合适。

在选择标杆客户上，我们把握以下六方面的条件，即“六力”。1.、具有愿力，即要有渴望成功的意愿和动力。六力当中，愿力是最重要的。愿力是一个经销商由小做大的动力源泉。一个有愿力的客户，他的发展思路是清晰的，发展目标定位也是准确的，他有自己的五年规划、十年规划甚至更长远的规划，这就很容易与企业的步伐一致。这样的客户更愿意与企业达成共识，有助于积极主动地开拓市场，维护品牌。2、拥有实力，即在资金、人员、网络等方面要具备一定的基础，这事关标杆能否成功建立。3、充沛的精力，包括体力和脑力。4、执行力，它是标杆建设速度和决策落实程度的重要要素。5、学习能力，要善于总结、善于发现、不断创新。6、影响力，包括信誉、口碑等软实力，前5项决定了客户的影响力。

但在实际的操作中，这种“六力合一”的客户并不常见，所以只要具备三种以上的能力并认同企业发展战略、企业文化以及产品的客户由营销人员帮助其提升业务能力，最终培养成为标杆客户。

在标杆作物的选择上，要根据特定的产品选择不同的标杆作物。几乎所有农资企业的负责人都认为大田作物是最具推广前景的，但是一个价位高的特色产品是否要从大田作物开始推广呢？或许具有一定的可行性，但是选择一种经济价值更高的作物往往会事半功倍，大大提升品牌的推广速度，也是设立标杆作物的目的所在。

记 者：结合雷力连锁，您在团队建设以及管理上是怎么做的？

张文举：团队建设上，通常的说法是：三流企业靠能人，二流企业靠团队，一流企业靠文化。对于进入快速发展时期的企业，规模和团队建设不断扩大，管理水平不断提高，这个时期的团队建设尤为重要。每个部门都需要有一个或多个核心团队，这些团队成员不仅要具有较强的个人能力，还要懂得团队之间的配合，能够起到模范带头作用，并能将团队的理念传递给每个员工，并最终形成促进企业发展的文化。

作为高新技术企业，雷力汇集了生物化工、海藻化学、植物营养、食品安全等学科的技术人才和具有国际视野的经营管理和国际营销团队，以及一大批扎根于本土的专业技术推广和营销人员，形成了一支高素质专业化的团队。

另外在管理上要剖析自己的盈利模式，以农资经营为主要盈利手段的阶段，业绩和利润直接挂钩，管理的根本目的也在于如何提高销售业绩，业绩的完成在于团队、在于人才。管理就是不断优化和改进现有的企业运行机制和规章制度，不断创新更合理、更人性化的奖罚机制，激发员工潜力。对于那些准备上市或是农资、农产品经营一体化的农资企业而言，管理的侧重点可能着重于某个利润最高的特殊点，农资商品销售利润则在其次。

记 者：能详细谈谈您在具体实施上的想法吗？

张文举：连锁经营注重品牌效应，所以店面必须要统一，这是企业外部形象的体现。但是对连锁经营的认识如果只停留在统一店面、统一服装上未免太原始、太肤浅。其实，品牌经营的核心在于管理体系。管理体系包含对员工的管理和客户的管理，通过系统的培训提高员工和客户对的企业认知度和社会责任感，达到思想上的统一。

在营销网络建设上，可以说没有网络就没有销售，网络的建设重在维护。越来越多的业务人员都把开发新客户、建设新网络做为提高业绩的努力方向。其实网络建设更应该把维护老客户为核心，准确地说是围绕为公司创造价值的20%的老客户为核心，充分起到标杆作用，扩大品牌的影响力。

终端销售是企业的成功的基石，终端促销是必不可少的营销手段。减少农资流通环节，更多让利于基层经销商大概是每个企业的愿望。在特定条件下的促销活动可以大大提高销售业绩和产品知名度，比如说特效产品的上市，比如说特定作物上已经成功试验的产品等。促销活动要适度，不能过于频繁更不能盲目促销，避免消费者在促销期间大量囤货从而影响后期销售。