中国农资传媒副总编张弛：以蓝海思维突破农资营销困局——破译永业模式蓝海密码

2009年已经过去，对于农资行业来说，是积极应对危机的一年，也取得了值得欣慰的成绩，最大的欣慰应该是业内企业的战略调整，重新构建了商业模式。研究永业模式，是因为永业在农资企业艰难的1年中，成功在纳斯达克主板上市，并荣获“2009年中国最佳商业模式”、“2009年度快速变革公司10强”、“2009年度营销创新大奖”等诸多称号，荣誉的获得，在于永业成功将蓝海战略和农资营销结合起来，创造出一套独特的蓝海战略农资模板。

重构价值曲线 找到蓝海产品

著名企业管理专家爱德华.德.伯诺曾说过：企业界存在的一个很大的问题是，当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。其实，只要改变一下方向，就会发现原来空间还有那么大。正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么不论你挖多久也永远不会找到金子。目前的农资行业正面临此种困境，很多人感叹机会越来越少，而永业在推广旗下生命素产品时巧妙地通过对价值曲线重构，获得了一个没有竞争对手的蓝海市场。

通过调查，永业发现农资行业已经成为一片“红海”，企业有必要开辟“蓝海”。在要进入农资行业之前，永业先对农资行业进行了深入的调查，发现我国农资市场总的来讲是供大于求，已经完全进入买方市场，生产厂家之间的竞争进入白炽化阶段，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”。因此，企业有必要通过拓展新的非竞争性的市场空间，开拓一片缺乏竞争对手的“蓝海”。

永业通过推出一个独立于农药和化肥之外的第三类产品——生命素，重新界定了市场边界，成功开辟一片“蓝海”市场。在对目前农资产品的价值曲线进行分析之后，永业发现农资产品在追求产量方面的意识比较

突出，但是在追求绿色方面却有所欠缺，因此在客户群方面也受限制比较大，比如人们很自然地将尿素和二铵的客户群定位在大田作物，而将控释肥定位在经济作物。而永业决定着眼于解决目前“瓜不香、果不甜、粮食农药残留高”等作物安全方面的问题，于是推出了具有增产、增收、改善作物品质的生命素产品，突破了作物和季节的限制，只要是绿色的田地，就是“永业生命素”的市场。在宣传方面，永业喊出了“农民要致富，种子、肥料、生命素！”的口号，让自身的产品步入一个暂时没有竞争对手的领域。永业通过生命素，获得了一个容量达2000亿元的市场。

颠覆传统思路 实现快速发展

由于“蓝海”是在已有的“红海”之中开辟出来的，如果不能有一个快速发展的模式，就难免会被业内其他企业所模仿而快速超越，因此，要想把握好“蓝海”市场，还需要有一套难以模仿而又能快速发展的模式。而永业在当时就正好面临这样的问题，为了解决发展速度问题，永业打破了以前“根据现在规划未来”的思维模式，提出了“根据未来规划现在”的发展策略，探索出了一套“星火燎原”的快速发展模式，三方受益的合作模式又让诸多模仿者望而却步。

“星火燎原”模式，为模式的快速复制提供人员和经验。永业以县级市场为切入点，一个县域的市场面积并不大，但永业总是集中资源投入，都会把每个县级市场建成“根据地市场”。他们奉行要么不进入，只要进入，就一定建成根据地的营销理念。建立根据地，就是探求营销模式，只要这种模式成功了，就锻练了一支熟练掌握永业模式的营销队伍，这支队伍就可以在其他市场快速复制这种模式，这种做法就是“星火燎原”。“星火燎原”模式，对于后来者企业快速发展是非常有效的模式，特别是在农资行业，因为行业龙头仍然是以跑马圈地为主，并没有实现局部市场深耕，这给永业这样的后来者提供了局部市场突破，进而实现“星火燎原”的战略机会。

“土改”模式，让终端消费者真正能获得实惠。消费者虽然被尊为“上帝”，但是，无论营销怎么变，其基本特点还是厂商之间的利益再分配，利益分配的结构或许发生了变化，但分配对象并没有发生变化。世界上第一个真正“关注”消费者利益的是沃尔玛，与传统的销售“赚消费者的钱”不同，沃尔玛第一个提出了“不赚消费者的钱，而是赚厂家的钱”，并因此实现了“天天平价”。永业的营销模式以农户为主要诉求对象，让农户得到实惠，让农户通过样板田亲眼看到农作物增产效果，真正帮助农民致富，发动农民服务农民，达到了当年“土改”让农民当家作主的效果，为模式的可持续发展提供了基础。

“支部建到连队”模式，让公司的战略能够在基层及时得到贯彻。永业在每个平台都配备了相应的管理人员，帮助平台进行市场建设。永业对合作伙伴的渠道支持采取区域经理负责制，在每个县级合作区域都配备经验丰富的区域经理，他们就是永业给县级平台派去的长期的、免费的职业经理人，这些职业经理人会帮助平台进行网络建设及管理，并且会帮助平台建立一个过硬的销售管理团队。另外，永业还会为平台派驻农技师，协助平台为当地农户提供农技服务，提高生命素用户的田间种植管理技能，享受到产品之外的增值服务。

“国际资本经营”模式，为公司的模式的实现找到源头活水。自我积累、滚动发展，这是多数农资企业的发展模式。在农资的高利润时代，这种发展模式或许行得通。随着农资行业的赢利能力下降，新企业靠自我原始积累达到迅速崛起已经非常困难。我们非常欣慰地看到，永业虽然涉入农资领域时间不长，却已经在纳斯达克成功上市，通过股市资金的注入，确保在低毛利时代企业快速成长。现在，农资行业将通过政策整合和资本整合，实现行业更快速的整合和集中。永业积极寻求国际资本并成功在美国纳斯达克上市值得中国农资行业借鉴。

永业对农资市场的营销模式的调查分析

招贤纳士 奖励前置 激活人才动力

“蓝海”战略的执行往往需要有一个善于开拓的团队，而且需要通过团队的建设让战略深入到每个人的内心，确保“蓝海”战略能够顺利执行，在这点上，永业也是从一开始就打造了一个善于开拓而又活力四射的团队。

招贤纳士，精英汇聚。永业集团的掌门人吴子申敏锐地看到,要做全国市场,还需要一个很大的团队来共同努力,决策体系需要高屋建瓴、谋篇布局,执行团队需要冲锋陷阵、操作得力。下活全国市场这盘棋,绝非一个人或少数几人能做到,他强烈地感觉到自己“求贤若渴”。2005年夏天,曾经在中国市场上制造了“商务通”销售神话的孙陶然加盟永业集团,担任副董事长；不久国内十大营销策划专家之一、名人掌上电脑前总经理赵强,也加盟出任副总裁。这一来,永业像个“聚义堂”,人才像滚雪球一样涌了进来。曾任商务通总经理的冯卫民来了,商务通最年轻的大区经理徐楠和曾任商务通市场部经理的付建平也加盟了,赵强把名人的黄小菊拉了进来,又找来红桃K的创始人之一金明亮。新诞生的永业集团的身体里,开始同时流淌着商务通、名人、蒙牛、好记星等公司能人们的智慧。这些当年将全国市场搅得风起云涌的人,聚集到吴子申身边,永业开始脱胎换骨。

义利并举，激活源动力。对执行团队更多新鲜血液的吸收,永业的创始人采取了“义”、“利”并举的策略。他找到商务通和名人的前大将们，向他们介绍在这个“吃动物怕激素，吃植物怕毒素，喝饮料怕色素”的时代，永业生命素却能提供一个可让人吃出健康、利国利民利己的全新的财富产业链商业模式。

然后永业推出了一套不同寻常的管理模式----“奖励前置”，“做商业图的是什么？利益,你要钱吗？我先给你；你要物吗？我先给你。”你是人才,来我公司吧,我们共同制定一个可行的目标,你去执行,公司配置资源。在定目标时,我就把你完成目标后的奖励提前给你。对执行层,对员工,永业都这样“奖励前置”,于是奖车,奖房,奖钞票。员工统统变成了为自己打工的老板,源动力被激活了,于是工作都干得异常努力。”

正是有了这“真纳、厚酬、重任,一个都不能少！”进而确保了“永业生命素”的决策质量之高,运作速度之快。这些精英团队在永业集团旗下冲杀,肯定是痛快而酣畅淋沥的，正像营销行业的行话所说的：“营销就是在正确的时间,遇到正确的人,运用正确的方法,必然会带来正确的结果”。而且敢于对精英团队实行“奖励前置”的做法,永业恐怕是迄今为止中国商界第一个。

持续学习，打造学习型团队。一个有战斗力的团队必定是一个学习型的团队，永业集团注重对每一位员工能力的培养，学习的氛围萦绕在工作中的每一个环节，集团每年都投入大量财力物力人力有计划地对员工进行多方面的培训。永业也特别注重给年轻人机会，优良的“传、帮、带”工作文化给年轻人提供了良好的成长环境，广阔的发展空间。奉行“两诚、两实”文化的永业人，在生意场上打造着诚信的形象，为企业的发展奠定了基础。

变革合作模式 化产品为品牌

有了好的模式和相应的人才队伍之后，就要积极实施“蓝海”战略，在新的发展模式下快速打造企业品牌，并将品牌优势最大化。在这个方面，永业采取了厂商一体化的模式和对农户全程服务的理念，让企业品牌实现了快速提升。

厂商一体化的合作模式，让永业的网络形成一个合力。传统的“厂商关系”是一对矛盾体。厂商博弈的结果，是厂家的渠道、产品和经销商都受伤害。永业在设计渠道政策的时候，力图改变传统的厂商关系——“建立一种全新的厂商一体的合作模式”，让永业变成所有合作伙伴共有的永业。厂商一体化变革之后，才能让经销商多赚钱、让经销商愿意投钱、让经销商主动积极地推广厂家的产品。这就是永业的“市场委托管理制”。“市场管理平台”、“永业科技服务站”都是永业集团的一部分，厂商一家，共同建设和开拓当地的市场。

眼见为实的推广方式和全程为农服务的理念，让永业与农户成为利益共同体。一是永业以永业科技服务站为市场终端，发展农业种植大户、农业种植散户，通过示范、推广，让部分农户先富裕起来，通过富裕农户的示范作用，市场将会快速裂变，合作伙伴将首先分享到科技进村入户的便利；二是采取以授权永业科技服务站为中心，帮助农户把健康的蔬菜、果品等作物引进到城市，通过体验式推广，快速把产品扩大到城市中的超市、社区店。通过实在的效果和高额的收益，吸引了越来越多的农户使用生命素，实现了农户和企业之间的共赢。

开创蓝海2.0版，登陆国际资本市场

一个“蓝海”模式是否成功，最可靠的检验标准就是资本市场是否认可，尤其是否能够得到国际资本市场的认可。永业在模式构建初期就登陆资本市场，借助资本的力量实现了模式的进一步深化，然后将“蓝海”战略真正实现。

在2008年3月17日，摩根大通正式公布了将收购贝尔斯登的公告，20天后，永业集团下属子公司永业农丰即在美国纳斯达克OTCBB成功上市，一举融资1000万美元；2008年9月17日，百年老店——雷曼兄弟在华尔街的暴风雨中轰然倒地的当天，永业农丰却再次融资935万美元；2009年5月，永业农丰再获融资近1000万美元。

2009年9月3日，美国纳斯达克的钟声送给了中国西部沙漠里一个孤独的求索者----永业农丰。在都市里无人知晓，但千百万中国农民却记住了这个企业，纳斯达克因此对他青眯有加。这一天，永业国际(股票代码：YONG)收盘价7.19美元，股票市值2.35亿美元。