吴江龙:转动“财务魔方”

周红玉

认识吴江龙的人对他都有一个共同的印象，这是一个认真而严谨的人，据说早些年，他曾经因为一位局长的报销费用超出了标准4元，而拒绝为他报销，而这么多年过去了再谈起那4元钱的故事时，他说如果是现在，他会考虑实际情况再决定能不能报销，这种认识上的变化当然和他现在所处的职务有关，作为徐州工程机械集团有限公司(下称“徐工集团”)，这家营业收入超过400亿元的大型国企的总会计师，吴江龙的视野早已不再仅仅是一个会计那么简单了。

然而不变的还是他的那份认真，当他在长江商学院上课，教授们在谈到中国制造该如何走出去时，观点发生交锋，有观点认为中国制造要走出去，必须要实现差异化，靠低成本是不行的，而另一些教授则认为，靠差异化成本投入会很大，也没有那么多的人，所以我们目前还达不到那个水平，只能靠低成本。认真的吴江龙觉得两种看似对立的观点，其实是有办法可以解决的，他结合自己几十年的企业财务管理经验提出了“财务工程魔方”管控模式，他认为企业的任何问题都可以在财务工程观下找到解决办法，企业的战略也必须依此工程实现落地。

财务工程魔方引领方向

结合多年企业的工作实践，吴江龙设计、实施了财务工程魔方管控。他认为，“企业的一切活动都是和财务有关系的，从CEO开始到CFO、COO，实际都是围绕着财在工作，所有的人员都要有一个对企业价值观的认同，所有的人都认同这样的一个观点，如何开展工作，这个工程里面，更多的是要调整资源分配，无论是整体上市，还是如何提高信息质量，包括业绩评价、风险控制等等，都属于财务工程。企业目标战略从企业战略、产品战略和职能战略三个维度交互作用，也就是财务工程魔方”。

财务工程魔方旋转下的整体上市

为了应对2008年底的那场金融危机，徐工集团也对自身的战略进行了调整，他们放缓了原先制定的海外发展战略，把一些投资停了下来。但在国内则加大了投资，“我们这类企业受国家投资的影响比较大，产品也是以本土为主。”由于国内的经济形势比较好，又有国家政策性的投资支持，所以徐工在国内的投资反而加大了，他们收购了南京汽车，在重庆也做了一些投资，更重要的是开始了整体上市的工作，“我们原来的上市公司经营规模过小，销售、采购、研发平台利用起来都不顺畅，并不能代表整个公司最大化的运营效率，为了解决这个问题提出了整体上市方案，可以解决融资平台和机制的问题。”吴江龙说，不过除了融资的目的，他认为整体上市更重要的是把企业的资源、管理的模式做一个彻底的调整，结合整体上市做了一个管控模式的改变。

在吴江龙看来，一个企业的成功必须具备四个必不可少的要素，即清晰的远景目标及战略、合理的组织结构及决策体系、科学有效的管控技术、有效的业务流程和严格的内控程序。因此，“利用财务工程学理论，搭建企业运营大厦，是企业实现经济循环的有效保障”。

在财务工程观下的徐工整体上市进展顺利，吴江龙说，“从企业募集资金的角度来讲，徐工的整体上市方案不一定是最好的，我随便拿一个子公司上市募集资金都比这次多，但为什么要做这个整体上市呢，主要是为解决大家的观念和机制的转换，我们原来有这样一个上市公司，是借他的一个壳，原来这个公司只有30几亿，整体上市后把优质资产和子公司都装进去了，这样对整个市场是一个带动。”

财务工程魔方下“三、二、一”风险同盟与4321三维速控

吴江龙说，在金融危机来临之前，他们就开始了一项名为“三、二、一”的工程，“这是我们和金融机构的一个长期战略合作计划，最近我把它上升到抢粮计划，我要和金融机构一起来抢市场。”吴江龙说，这项工程中的“三”是指三家国有银行，“二”是指的两家股份制银行，另外的“一”是指的一家外资银行。

“合作应该是双方优势互补，因为有优势才有优惠，我们和这些银行友好洽谈，使得每一家银行都可以拿出优势金融产品和我们合作，分别在供应商融资、存货保理、短期融资券、按揭、融资租赁、买方信贷等产品上，分别与这几家银行建立了长期的战略合作关系。”吴江龙说，他们与这些银行之间的合作是不看资产负债表的，虽然徐工的资产负债表非常漂亮，“我们之间是看人、看企业，看办事效率，这么多年打交道形成的一种信任默契，也就是说，我需要钱的时候，他应该不受任何外界环境的影响，比如宏观调控、银根紧缩，我们之间签的是这种协议。”

一个企业的发展除了要解决融资的问题，提高内部管理水平也是必不可少的。目前的经营形式。尤其是后金融危机时代，中国的企业要想和国际上的先进企业竞争，首先要向西方先进的企业学习，其中有一个关键的就是信息化。为此吴江龙又提出了一个“4321工程”，“这是在财务工程观下用信息技术来实现快速反映。”这其中的“四”指的是四大模块、“三”是三个企业、“二”是两轮驱动、“一”是一年时间，吴江龙说，现在一年时间已经到了，他们正在做切换。