赢得值法在工程管理中的应用研究

刘志国 王 炜

随着发包采取总承包方式,建设工程日渐走向大型、复杂化,因此项目管理所编制的进度表不可只针对掌控进度而排定,更应该结合进度、成本等因素,使进度表能更多元化。

1 赢得值法引入的目的及管理流程

在工程管理中进度管理及成本控制应为施工企业非常重要的一环,工程上常用累计成本曲线来判断工程进度超前或落后的依据。目前物价的波动、劳工短缺、市场紧缩都使施工单位利润大大缩水,因此成本控制的紧迫性随之提高。赢得值管理恰为工程进行阶段中有效的管制系统,它使进度与预算能充分结合,且能通过管理来达到最终目标。

2 进度效益及成本控制

2.1 成本控制

成本控制(Cost Control)的基本精神是指工程实际支出成本不超出预算成本。而项目工程成本控制的导入是从工程构想阶段便开始,乃至后续的规划、设计、施工及使用维护阶段皆须有效的管理控制方法。首先以投标文件内数量明细表,建立基准成本数据库,利用预算控制为准绳,测量实际支出成本使用状况,进而得到成本控制绩效,再依据绩效指标分析预测,分析未来成本支出趋势发展,然后针对偏差提出修正并持续追踪成效。

成本控制与成本会计(Cost Accounting)差别在于成本控制具有预测成本趋势(Forecast Cost Trend),成本控制基本原则如下:

1)列出项目工程所有作业项目预算成本(预算成本BCWS)。2)记录项目工程中已完成工作项目成本(实际支出成本ACWP与完成数量BCWP)。3)计算项目中尚待完成工作项目成本(ETC)。4)建立预算成本执行绩效(CPI)。5)提出改善计划。

成本控制的最大好处是能掌握整个成本架构,去除不必要的浪费,但一般组织却吝啬花聘请顾问的小钱,而错失节省大钱的良机。

其中未实施成本控制,下述现象经常一而再,再而三地发生:

1)工程成本超过预算,导致银行贷款增加,利息负担相对增加,不利财务调度。2)工程成本超过预算时,有时还要花更多的时间来修正原定计划,凭白浪费时间与人力资源,有时会因此而丧失先机。3)没有成本观念的项目工程,极有可能造成偷工减料、工程变更、工期落后无法落实,甚至导致业主与承包商的纠纷。

2.2 进度管理

所谓工期管理,指计划、执行及定期检验更新土木建筑工程规划、设计、施工各阶段的工期计划。工期管理有两个层次,第一层次是在既定资源条件下的工期计划,第二层次是探讨合理资源条件替代变更后的缩短工期计划。两个层次应循序渐进,都是工程管理追求的目标。工程管理最主要的目的为由全盘性的工期规划资料,探讨降低工期途径,以减少投资风险,灵活的资金调度,减轻借贷利息负担。控制并降低工期的另一个效益为建筑设施得以如期甚至提早使用,使资源充分利用,并可提高运营效益。

因此我们要引入赢得值法,进度绩效评价在进度管理中,不同的管理方法会有不同的功效,掌握进度管理首先需制定管理工具。预算问题也和进度问题相同,需要随现今状况寻求合理实用的管理方式。而SPI(Schedule Performance Index)=BCWP/BCWS则为进度执行绩效的指标,其中BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)表示实际完成工作的预定价值(以预算单价为基准,而非实际发包单价);BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)则指在预定进度下的预定支出。当SPI＞1.0时则代表进度执行绩效良好;小于1.0时,代表执行绩效不佳。

成本控制的基本准则是指工程实际支出成本不超出预算成本。成本绩效指数(CPI)的比率可以大于1或小于1,大于1的值表示项目成本进度低于预算,小于1的值表示高于预算。

工程管理最主要目的是由全盘性的工期规划资料,探讨降低工期途径,以减少投资风险,灵活调度资金,减轻借贷利息负担;控制并降低工期的另一个效益为建筑设施得以如期甚至提早使用,使资源充分利用,并可提供运营效益。但是工期管理隐藏了不少管理上的盲点,也间接地在不知不觉中提高运营成本。

3 工程实例概述

本工程为地下1层,地上10层的住宅,工程无业主设计变更、物价波动、排除工程代收付等不确定因素,纯粹以最单纯工程来作绩效评估。

1)工程名称:某新建工程;2)工程期限:541 d;3)工程规模:地下1层,地上10层;4)工程预算金额:肆仟伍佰叁拾贰万肆仟元整;5)工程毛利:8%;6)工程合同额:48 043 440元。

绩效评估日:第1次为2004年12月15日、第2次为2005年5月31日。工地现场于第1次评估日进度为9层结构主体灌浆完成,第2次评估日进度为外墙装修已施工至二层,内部装修围墙面粉刷打底完成,地砖尚未贴作。

本案例以横道图做进度表的排定,开工日为2004年3月20日,预定完工日为2005年9月11日,总工期541 d,先以Microsoft Project软件排定,再将横道图转成 Excel文档,方便进度表与预算相结合。

格内数字表示所对应的该工程在横轴时间区间施工天数,例如独立柱工程其预定施工工期为30 d,它分别在04/3/31,04/4/15,04/4/30下方格有 12,15,3,表示其施工期间为04/3/20～04/3/18,在04/3/15～04/3/31区间内共施工12 d,在 04/4/1～04/4/15区间内共施工15 d,在04/4/16～04/4/30区间内共施工3 d,合计施工天数为30 d。

4 绩效评估

至2004年12月15日 BCWS百分比为53.6,BCWP为45.48,ACWP为49.2,此工程以赢得值绩效分析结果如下:

由以上数据判断本工程于第1次评估日的成本超支且进度落后,整体工程进度已落后8.12%;成本已超原预算3.72%,另外从EAC计算结果了解此项目工程预估至工程结束将超出预算8.493%,预计将会亏损共计3 849 467元。

同理于第2次评估日仍为成本超支且进度落后,较第1次评估日进度已有改善且成本上有些许进步,整体工程进度落后5.38%;成本已超原预算4.52%,从 EAC计算结果将超出预算5.602%,预计将会亏损 2 539 050元。

5 结语

赢得值管理是目前最有效的项目管理工具之一,此系统与技术性能评量及风险管理整合,始终将范畴、进度、成本、技术、风险等整合为单一指标──赢得值,有利于全方位的项目绩效评量与管理。正确的将赢得值管理系统套用于工程管理上将可由此分析数据,了解施工过程中成本超支或盈余;进度是超前或者落后均可以量化,而不再是依工程经验作判断,另外在施工中对于完工时的工程盈亏可适时提出预警,如此将可在施工中加以控制以达工程预计利润。

[1] 王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

[2] 王守清.计算机辅助建筑工程项目管理[M].北京:清华大学出版社,1996.

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