实行差别化战略管理打造地方性银行核心竞争力

■汤 川

近几年，地方性商业银行呈现快速发展之势，地方性商业银行为进一步提高竞争力、增强可持续发展能力，纷纷改革重组，同时跨区域经营成为地方性商业银行扩大市场、抢占客户资源的新策略。但是随着中国银行业金融市场竞争的加剧，买方市场的形成，银行的客户尤其优质客户成为各商业银行的主要争夺目标市场。地方性商业银行无论从经营规模、综合实力还是运营模式、产品研发等方面，与大型国有商业银行在竞争中均不占优势，实行集约化经营、差异化管理则是地方性商业银行提高竞争优势的重要途径之一。

实行差别化管理是确保可持续长期健康发展的内在需要

从我国目前的经济金融发展总体形势上看，地方性商业银行呈现出快速发展的良好态势，很多地方性商业银行纷纷改革重组，与更有竞争力的国有商业银行相比，地方性银行在金融产品创新、资产质量优化、与政府机构合作关系、机构网点布局等方面具有一定的优势，但由于地方性银行所处的地区间经济发展和金融环境不同，在经营管理和市场策略等方面就存在明显差异。在资源获得相对宽松、以规模扩张为政策取向的条件下，地方性商业银行应该因地制宜，根据不同经济区域的经济发展特点，实行差别化管理模式，以提高与大型国有银行的竞争综合实力。

就安徽省而言，近年来经济发展较快，但地区差异明显。南部地区经济比较发达，发展前景广阔，市场化程度较高，金融服务需求旺盛，金融环境较为优良，金融风险相对较小，是各家银行的必争之地；而北部地区的经济总量较小，发展水平较低，仍处于经济转型阶段。由于地方性商业银行所处的地区经济水平和各自经营管理水平的不同，行际之间的差异十分明显。这种经济区域之间的不平衡，造成了资源配置的不平衡。以徽商银行为例，徽商银行成立于2005年12月28日，由原合肥、芜湖、安庆、马鞍山、淮北、蚌埠6家城市商业银行和六安、铜陵、淮南、阜阳等7家城市信用社合并组建。目前拥有机构网点164个，主要业务指标以年均40%的速度增长，业务发展连续跨越新台阶，发展速度、发展质量居行业前列，但是徽商银行各分行之间的经营发展因区域经济的特点不尽相同，呈现南部地区分行网点发展相对规模较大，市场资源较为丰富，经营业绩发展较快。但是，徽商银行也同样面临差别化经营的重要课题，一方面，发展较快的行因得不到足够的投入和授权，影响了发展能力和竞争力；而发展慢、甚至没有效益的行占用着宝贵的资源，高投入往往只有低产出。还有一些县级支行在规模、效益上远远超过一些地区级支行，但在资源获得、授权等方面却低了一个层次，影响了其业务的发展。不利于银行实现价值最大化。

因此，要实现管理创新，针对不同的金融环境和经济条件的网点，应该采用不同的管理方法和技术，以有效地达到资源、效益配置最优化的经营目标。具体来说，就是要根据不同行所处的地区发展状况、客户资源状况和经营管理水平现状，确定不同的工作重心和经营目标，赋予不同的经营管理权限，给予不同的资源投入，按效益最大化原则配置存量和增量资源，以增强银行的盈利能力、可持续发展能力和核心竞争力。

实行差别化管理的原则

地方性商业银行机制灵活、创新意识较强，且资源配置与大型国有银行相比，相对较弱。所以，如果进一步调整和优化地方性商业银行资源有限的配置结构，促进资源的合理、有效分配与使用是实行差别化管理的关键所在。

一方面，要重点向经济总量较高、金融市场潜力较大的中心城市和少数较为发达的县域支行网点倾斜,对非中心城市的网点和绝大部分县域支行,应适当控制固定资产的投入,特别是要对新建营业网点进行科学的考察、甄选和投入。并采取退出机制，对市场发展前景差、经济区域环境较为落后、业务发展长期低迷的网点予以退出。当然，资源退出不是一步到位的，如在对信贷资源的配置过程中，可将存量资源收回纳入增量计划重新进行配置,在不断的进退动态调整中,进一步优化信贷资源的配置结构,不断提高资源的配置质量。

另一方面，地方性商业银行应始终坚持以效益为核心的原则,对核心资源配置实行科学量化的管理,正所谓：有所为有所不为，对能够产生效益的项目、产品和客户要敢于投入，而对市场反应较为平淡、效益前景比较差的要减少投入或者不投入。同时，要将资源配置与经营效益紧密地挂起钩来。对下级行的资源配置应逐步实行零基预算,使其经营在统一起跑线上,这更有利于调动各网点经营的积极性和竞争性。

第三，地方性商业银行要始终坚持以市场需求为导向，不断优化银行业务流程，促进内外资源的有效联动。市场与客户的需求，是银行经营发展的目标和核心。但在目前的银行管理工作中，仍然存在着这样的一个问题：提供产品和服务的部门员工由于缺乏足够的权限，无法尽快满足客户的需求，也就无法做到真正使客户满意。尤其是一些经济发达地区的分行及基层网点，按层级设置的授权方式大大限制了其业务的发展，影响了其对优质客户的拓展。因此，可以通过再造银行业务流程，把管理行的营销管理职能前伸至重要客户，还可以根据不同地区分行的经营状况和管理水平进行分类和划分等次，在信贷、资金、财务等方面授予不同的权限，以快速适应外部环境变化，促进内外资源的有效联动。

实行差别化管理的主要思路

一是要实行内部授权的差别化。资产业务、零售业务、中间业务发展是银行经营效益的核心点和着力点，因此，要在在信贷审批、零售业务、中间业务等方面对不同区域的分行进行分类授权。对经营管理水平比较好的分支行网点可以扩大授权；相反，对那些经营效益比较差、管理混乱、发展潜力比较小的分支行可以采取限制授权。

二是要实行资源配置的差别化。资源配置的原则是扶优限劣，主要目的是改善资源配置结构，提高资源回报率，争取资源配比投入产出的最大化。首先要优先满足盈利水平高、对贡献度较大的重点分支行的资源需求，逐步解决资源投入与业务发展不匹配的问题。在信贷资源、财务费用、人才配比、产品推进等方面实行重点倾斜政策，对业务发展良好、经济环境优良的重点分支行网点优先支持和调配资源。对长期亏损的分支行和产出低的地区分支行要坚决实行不合理资源退出机制，加快退出速度。通过规模的收缩、机构的撤并和人员的分流实现资源配置向重点地区流动。

三是要实行激励政策的差别化。主要目的是通过加大激励约束力度，拉开工资和奖励分配的差距，以调动和保护全行员工的工作积极性，提高分支行开拓创新的意识和执行力建设。

四是要实行条线管理的差别化。即要求部门加强条线管理，通过分类指导，对症下药，提高分支行各业务条线的经营管理水平。一要加强指导。对经营思路明确、管理水平较高、业务发展较好的经营网点，可作为业务重点发展行，加强指导，进一步提高他们的经营管理水平，提高其对全行的贡献度。二要重点督促。对经营效益一般、内部管理存在薄弱环节的网点，可重点督促，加快提高发展质量。三要严格管理。对经营思路模糊、管理不力、资产质量差、亏损严重的行，可作为重点联系行，严格管理，实行定期检查，加强风险控制和化解。

五是要实行对县级支行管理的差别化。根据规模和效益情况对县域支行进行区别对待，可分为三个层次进行管理。一是通过政策扶持，加快重点县级支行和业务规模大、有发展潜力的县级支行的发展。二是对负债业务规模小、集约化程度低的行加大检查、督导和帮扶力度，明确业务发展重点。三是对长期亏损的县级支行机构和人员进行裁减，对其网点进行收缩。

目前，随着中国经济的快速发展，金融业的竞争将日益激烈，地方性商业银行要想在新一轮的金融发展大潮中披荆斩棘，挺立潮头，必须不断坚持经营管理创新。毫无疑问，实行差别化的战略管理，是地方性商业银行实现经营管理创新的一个重要举措。