加强施工项目管理 实现项目成本控制

杨 华

建筑施工企业经营的主体是项目，实现利润的源泉则是对项目成本的有效控制。在当今市场竞争日趋激烈的条件下，作为一般性竞争行业的施工企业，由于市场监管还不完善，以及其他主客观方面的多种因素影响，施工企业实现利润的点数越来越低，这已是业界内普遍认同的事实。那么，面对现实，施工企业除了积极争取外部环境的改善之外，很重要的一点是要从自身管理上作文章，也就是要从强化项目成本控制上下功夫。

为此，笔者结合自己多年来对项目管理的亲身体会，试从加强项目成本控制的角度谈谈我的一些粗浅看法。在生活中有句俗语说得很好，我们做事情要心中有数。如果把它套用到项目管理上，用专业用语讲就是“干前有预算、干中要核算、边干边核算、干完快结算”。从这四组20个字口诀中，我们可以清楚地看到一个“算”字贯穿其中，算什么、怎么算、怎样才能算出效益来，这的确是一个看似老生常谈，却常谈会谈能谈出新意的一个非常好的课题。

首先谈谈算什么的问题。当然是算经济、算项目成本的问题。大家都知道，施工项目中主要有四项费用必须加以控制:1)对人工费的控制。2)对材料费的控制。3)对机械使用费的控制。4)对间接费的控制。除此之外，还有对其他费用的控制，譬如对办公管理费用的严格控制等。无论是大工程，还是小项目，这四项费用成本的严格控制、合理控制、科学控制、必须控制，应是我们每一个项目，尤其是项目经理要认真思考的管理课题。

其次是怎么算的手段。先说对人工费的控制。近年来，由于受大环境的影响，劳务费随着市场行情见涨快过定额标准，可以说许多项目超出定额管理以外的人工费超支现象，已屡见不鲜。这就给我们的成本控制提出了新的挑战，因此，我们就要在确保工程质量安全和工期的前提下，实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控制办法进行有针对性的管理。同时，我们还要建立健全激励机制，激发员工学习和运用“四新技术”的自觉性和积极性，通过提升生产技能，籍以提高劳动效能和工作效率，从而努力把人工费降下来。

第三是对材料费的控制。材料费大概要占到项目直接费的百分之七十还多，是项目成本控制的重点。难怪有项目管理经验的员工一语中的，材料费控制不好，等于白忙活一场。这话不无道理，从材料的采购、质量、运输、保管、领用等全过程的控制，可以说每一个环节的失控都会牵一发而动全身，有一个环节出现较大纰漏，就可能给工程造成亏损。因此，项目管理必须从材料采购“货比三家”的源头开始择其价廉物美进场，到保管领用的每个环节，建立严密的管控措施，确保材料能合理、节能降耗完全的使用在工程上不亏损。

第四是对机械使用费的控制。工欲使其善，必先利其器。提高工效，控制成本离不开科学合理的配置、使用，以及提高机械效率对其良好的维护保养。只有这样，才能有效地发挥机械设备事半功倍的效能，特别是在大型工程项目中，科学合理调配机械设备已经成为一种必须。所以说，加强对施工机械设备的有效管理，对项目成本的控制，显得十分迫切。

最后是对间接费的控制。成由勤俭败由奢。这话用在项目成本控制上很有指导意义，勤俭节约历来是我们的传统美德，组建精干高效的项目部，严格定岗、定员，减少管理服务人员费用开支。对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，也是成本控制方面不可或缺的一个因素。

除此之外，在项目施工过程中，还要十分重视施工过程中的技术变更签证、结算时的缺漏掉项和对业主由于合同方面的变化所形成的合同外索赔费用等造成的经济损失。

总之，笔者认为施工项目成本控制，无论是从原则上讲，还是现实效益上说，都是企业成本管理的基础和核心。项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须要遵循以下五个基本原则:1)成本最低化的原则。2)全面成本控制的原则。3)动态控制的原则。4)目标管理的原则。5)责、权、利相结合的原则。降低施工项目成本，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理也才有意义。

[1] 王得俊.浅谈工程中项目的管理与成本的控制[J].山西建筑，2009，35(8):262-263.