建立长效激励机制，克服馆员职业倦怠

王 敏

（廊坊师范学院，河北 廊坊 065000）

随着计算机技术、多媒体技术、现代通信技术在图书馆的广泛应用，市县级图书馆正处在传统图书馆与数字图书馆并存与发展，并最终融合的转型时期，由此而产生的图书馆管理变革，使其工作内容、工作方式等诸方面都发生了极大变化，要适应这些变化，适应时代的发展，必须有足够的人力资源保障。

目前市县级图书馆普遍对员工的激励不够重视，手段单一效果差，使得专业人员长期从事简单重复的工作而引发职业倦怠，导致人力资源极大浪费。笔者运用管理学知识，结合实际情况，对市县级图书馆现有的激励机制提出如下改进措施：

一、建立长效的绩效考核机制

1.做好工作分析。要依据“精简高效、结构合理、群体优化”的原则，从员工的身份管理转变为岗位管理。在一些法规、文件的基础上，科学合理地进行岗位设置，明确不同岗位的职责、权利和任职资格，做好各岗位的工作分析，为绩效考核的指标和标准提供参考依据，建立起以岗位目标管理为基础的考核。只有把工作分析做好，才能将每个岗位的职责实现逐级分解，使以后的绩效考核更加具有针对性，增强绩效考核效度。

2.360°绩效考核法和关键事件法相结合。360°绩效考核法是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：上级监督者的自上而下的反馈；下属的自下而上的反馈；平级同事的反馈；组织内部相关部门的反馈；组织外部的反馈；本人的反馈。与传统的单向考评方式相比，360°绩效考核从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，可以使每个人考评结果的运用起到照“镜子”的作用和效果，同时也提供了相互交流和学习的机会。

关键事件法是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。这种方法强调的是最好或最差表现的关键事例所代表的活动，主要优点是将研究的焦点定位在职务行为上，而行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为任何可能的利益和作用。

将二者结合起来可以全面反映馆员的工作，又可对突出的表现给予体现，是较为公平又能有效克服近因效应影响的考核方法。

3.注意结果的反馈和使用。绩效管理的过程并不是打出一个分数就结束了，管理人员还需要与被管理者进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工知晓上级对自己的期望，了解自己的绩效，认识到自己的不足，同时也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。反馈的过程实际也是一个沟通的过程，应该重视起来。

绩效考核的目的是对员工的工作业绩进行评估，并将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩和升降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。如通过对绩效考核的结果进行分析，可以为员工定制相应的培训，这样既可以满足完成工作任务的需要，又使员工享受到免费学习的机会，对组织和员工的长远发展都是有利的，可达到“双赢”的效果；还可以用于判断员工对现有岗位是否适应，根据员工绩效高于或低于标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够找到更适合自己的岗位。

二、建立长效的晋升机制

1.坚持原则。职务或职称的提升，无论是对被提升者还是对其他员工而言都是一种重要的激励方法。其激励作用的大小取决于管理者的用人理念，为此必须坚持任人唯贤、唯才是举、唯能是用的原则。推荐具有扎实的专业基础及较强管理能力的优秀人才到各级管理岗位上来，既能激发被提升者的工作热情和个人潜能，又能激励其他员工奋发图强，通过努力提高自身素质，改善工作绩效。

2.双轨晋升。图书馆员工的晋升包含两个序列，一是行政管理序列，行政管理人员在担任行政职务时套用行政级别，如处级、科级；二是专业技术序列，专业技术人员按技术职务序列晋升职称，如研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员。两个序列的待遇比较起来大体相当。如果符合条件的专业技术人员可以竞聘行政管理岗位，而行政管理人员符合条件也可以申报高一级职称，即建立多条渠道并打通序列间晋升的绿色通道，这样就会使每个人都安心在现岗位上工作，把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，创造出最大的工作效益和业绩。

三、实现工作丰富化

赫兹伯格依据他的双因素理论设计了工作丰富化方法，即是工作中添加一些可以使馆员有机会获得成就感的激励因子，结合到市县级图书馆的实际，可以通过以下几种途径来实现：

1.民主管理。通过民主管理的途径，组织馆员参与图书馆各项重要工作的决策，从而激发馆员的积极性。参与决策有助于形成馆员的主人翁责任感，并能自觉地执行各项决策。通过参与管理实践，还可以培养一大批图书馆管理的优秀人才和后备力量。

2.充分授权。随着图书馆的发展，许多图书馆管理者相信放弃中央集权式控制不但能够提高工作效率、增进工作灵活性及选择性，而且还可以有效激发馆员的工作积极性和责任感。每年每位员工可依据图书馆内部的各项管理工作提出自己的管理思路以及本人愿意承担的工种。在此前提下再实行双向选择，竞聘上岗，员工就能尽职尽责地从事自己喜欢的工作，并且自由地选择从事该工作的最佳方式。同时，由于工作自主性扩大，受到控制层级减少，他们还会感觉到工作的责任较重，在注重工作结果的同时，工作的意义自然就会体现出来。这种当家作主的感觉使馆员产生内在的工作动力，高质量的工作绩效是不言而喻的。

3.合并任务。合并任务指的是将现存的零散的任务综合在一起，形成一个新的更大的工作模块。以细分为基础，以任务之间的关系为重点，让馆员从头到尾完成一个工作流程，如由一个人就负责从采购→编目→典藏→流通→剔旧的全部业务流程，这样可以保证工作的整体性。而量可以分解开来，一个人只负责某一类或某几类文献资源。这样便能形成一个自然的工作群体，群体中的每个员工只为自己的部门（按类或按建筑结构分成）工作。由于工作的流程限定于某一专业范围内，因此能培养出一批熟谙某一学科领域的专业馆员；由于他们面对比较固定的读者流，有很多机会与读者接触，一种以信息需求为基础的客户关系就能建立起来；由于业务的前端可以与图书供应商联系，这就给馆员们提出技能多样化的要求，工作本身就能给人带来愉悦。

4.迎接挑战。图书馆应为馆员提供富有挑战性的工作机会，如参加图书馆或所在地区的重大科研项目，一方面帮助有关部门开展工作，另一方面自己也得到了锻炼。研究表明，使工作具有挑战性是激励工作人员非常重要的方法之一。首先，工作人员获得了更大的自主权，使他们在工作中能发挥自己的聪明才智，从工作中获得成就感。其次，通过内部提升，为馆员创造发展途径，使其对图书馆的工作产生兴趣。

总之，科学地运用激励机制，能够很好地克服馆员的职业倦怠，充分发挥他们的主动性和创造性，使图书馆的服务工作得到创新和提高，同时也为地方各项事业的发展起到助推器的作用。

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