公路企业如何向管理要效益

黄明新,姜运梅

(1.黑龙江省牡丹江林业工程公司;2.尚志市公路管理站)

多年来,不少公路施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰,症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此,应当注重以下三方面的工作。

1 练好内功

练好内功,以适应瞬息万变的市场,抗拒各种不利发展的侵蚀。练好内功,首先是保持优点,克服自身的弱点;其次是学习借鉴同行业的先进技术和管理经验,取长补短。

练功方法,一是在战争中学会战争,在大海中学会游泳,在市场中参与竞争,学会竞争技巧,在竞争中优胜劣汰,求得生存和发展空间,锤炼意志增长才干;二是加大内部改革力度,创造一个良好的用人、管理环境,使人尽其才,物尽其用:三是净化机制,对体内的有害基因割除治疗,增强抗病毒的能力;四是强化团体意识、服从意识和协作意识,集团优势与机动灵活的优点相结合,建立市场,形成专业化、规范化的施工企业集团;五是加强内部系列培训计划;六是逐步建立科研组织,实施科技兴业战略,并与大专院校、科研单位建立联合经营,优势互补的施工、教学、科研一体化的大型建筑集团。

2 实施名牌战略

今天的工程质量,就是明天的市场容量,今天的优质样板工程,就是明天活生生的广告工程。牢固树立用户至上、靠质量树信誉和以精品争市场的发展现。在确保大面积创优的基础上,在高难新尖工程上做文章,下功夫,创牌子。

3 向管理要效益

在各项管理中,一个是施工管理创收,一个是成本管理节支,尤为重要。下面就管理系统中的一些子系统谈谈观点和建议。

(1)加强成本管理。一是做好成本预测工作,对影响成本的各种因素在做好分析的基础上,结合施工条件和发展目标,进行测算和分析;二是实行成本目标管理。建立对成本预测、决策、计划、控制、核算、分析、评价、考核的一套成本管理体系,实行成本目标管理,逐项编制计划,环环扣紧;三是加强成本操作控制是降低工程成本的关键环节和重要途径,贯穿于施工生产的全过程,重点抓好工程材料费的控制,严格定额发料,保证材料质量,严格采购计划,防止材料积压和超限额的资金占用,严格人工费和管理费的控制,努力降低成本,保证成本目标的实现;四是建立成本管理责任制,全面推行成本管理责任制,建立纵横交错的、分级、分工、分人的成本管理责任体系;五是强化成本管理的基础工作,加强劳动、物资消耗、机械台班费用、资金等的定额管理,健全原始记录,严格计量工作。

(2)加强资金管理。精心研究生财、用财、聚财之道.搞好清理内欠款和外拖欠工程款。严格控制银行户头,减少资金深淀,加速资金周转,提高资金利用率。同时严格控制非生产性开支。

(3)加强承包管理。以确保国有资产和企业财产保值增值为前提,以资产为纽带,以“包死基数,确保上交,多交多奖,欠交自补”为原则,以经济合同为手段,以风险抵押作保证,全方位引入承包经营机制,加大奖罚力度,确保承包目标的完成。

(4)加强合同管理。一是学好合同,要认真学习《经济合同法》和国际咨询工程师联合会编写的土木工程施工合同条款,把条款吃透内容,做到应用自如。二是签好合同,严把“三关”即条款关、谈判关、签字关。三是履行好合同,合同一经签定,就是法律文件,必须坚决执行,据此来规范业主,监理、承包商行为。

(5)加强基础管理。基础管理包括计量、标准化、定额、信息、规章制度、骨干培训、队伍建设等内容。重点是健全以规章制度为主要内容的内部法制体系。首先完善民工队伍的考察、录用、合同结算等管理法规,经济实体行为约束的法规、机关业务部门软指标量化考核的法规等。其次,建立贯彻落实法规监控体系,实行定期检查考核制度,确保内部法规的贯彻实施。最后,对原有的法规进行清理,废除一批不适用的,修改一批实践证明是可行的法规。

(6)加强现场管理。事实证明,只抓市场,不抓现场,其终结必然是乱了现场,丢了市场。因此,施工队伍必须树立“外占市场,内抓现场,以抓现场保市场”的思想。以强化现场管理为重心,结合工程项目管理,使管理职能落到现场,管理人才流向现场,技术进步渗透到现场,后勤保障服务到现场。通过制定现场管理规章制度大力推行标准化作业,强化现场的施工、材料、设备、安全管理,搞好文明施工等措施,促进施工现场管理水平稳步提高。

(7)要把人力资源的优化配置,作为加强工程项目管理的重点。施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。

(8)要把加强劳务管理,作为向项目管理要效益的重要途径。外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会、用在企业,召之即来,挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨,同劳务公司或相关企业保持经常的联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。应从以下两个方面着手加强外部劳务工的管理。

①严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”,即:严格遵循分包评价程序;严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。“三必须”,即:必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。

②加强动态管理。突出“两个原则”,抓好“三个重点”。“两个原则”,即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”,即:抓好现场代表、技术监督人员选派工作,实行分包工程施工全过程“旁站”制度,确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理,适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护施工企业的信誉和形象。

(9)要把深化责任成本管理,作为加强工程项目管理的“核心”。

①切实转变观念,强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

②建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。

③堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。

(10)要把激励约束机制,作为加强工程项目管理的保证。施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下两个方面的工作。

①实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

②全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。