加强企业集团财务控制的思考

○李云

（中铁十二局集团有限公司华东工程指挥部 上海 200240）

企业集团是指以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权连接为主要纽带，辅以产品技术、经济契约等多种纽带，将多个企业、事业单位连接在一起，具有多层结构的、以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集团能够产生单个企业无法实现的庞大生产力，是现代企业普遍采用的一种组织形式。随着企业间资产重组力度的加大和企业改革的不断深化，企业集团大量涌现，由于企业集团规模庞大，组织结构复杂，其财务控制建设往往滞后于集团的发展，财务控制失控现象日益突出。如何加强企业集团财务控制，是当前企业集团面临的一个重要问题。

一、加强企业集团财务控制的必要性

第一，加强企业集团财务控制是企业集团可持续发展的要求。企业集团是由众多成员单位所组成，由于各成员单位的局部利益目标与整体利益目标很难完全协调一致，集团在收入增长率、资产增值率、所有者权益增长率等之间存在不协调的现象，使得集团企业出现了整体化产业结构不够优化、会计信息失真以及赢利水平不高等诸多问题，为企业集团发展带来不利的影响。因此，有必要强化基础管理与资金管理，落实监管责任，加强企业集团财务管理与控制，以确保企业集团的可持续发展。

第二，加强企业集团财务控制是企业集团资产重组的要求。随着企业资产重组改革的进一步深入，集团范围内组建了若干个子企业，原来以成本控制为中心的财务控制方法已经不能满足现代企业发展的需求，而原有的以经营者个人素质为主的管理控制体系也不能适应集团企业管理需求。如果企业集团内部财务控制较为薄弱，会造成财务工作滞后，不利于集团财务管理水平的提高。企业集团需要加强企业集团财务控制，建立一套比较完善的财务控制机制，以提高企业集团的管理水平。

第三，加强企业集团财务控制是保护投资者利益的要求。在现代企业集团的运营中，企业财产所有权和经营权相分离。由于经营者追求的目标与所有者的目标并不完全一致，一些经营者为了自身的利益，有时会做出损害所有者权益事情或决策，有些经营者私挪公款来炒股，有些在办理一些项目时捞取回扣，因此，有必要加强企业集团财务控制，以便能够及时准确地向投资者和相关信息使用者披露企业财务信息，切实保护投资者利益。

二、我国企业集团财务控制存在的不足

1、产权控制不到位

虽然当前大多企业集团都建立了现代企业制度和法人治理机构，但由于受传统管理体制的影响较深，以及企业在发展时期的各项配套措施尚不健全，部分企业集团公司和子公司在财务方面实际上并没有像名义上一样分开，在产权上分不清资产和债权的归属。一些企业集团公司把子公司看成是没有成本的提款机，当集团公司行使财务控制权时，很容易和子公司之间产生矛盾。同时，我国很多大型国有企业集团大都是靠行政命令组建的，并不是市场机制的产物，而且股权结构单一，容易导致产权控制不到位，管理软化。

2、财务控制体系不完善

企业集团机构庞大，管理层次多，利益关系复杂，其财务控制需要有完善的控制体系和政策作支撑。然而，当前部分企业集团公司没有建立起完善的财务控制体系，监督考核机制与内部审计制度不健全，缺乏可行的考核办法和全过程的财务控制，财务监督力度不足。同时，由于受利益驱动，社会审计有时候只是按领导的意图出具审计报告，其反映的信息不具备可参考性，致使企业集团的财务控制陷入无序、混乱的状态。

3、预算制度不健全

当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度，缺少事前预算和事中控制。一些企业集团虽然建立了预算管理制度，但并没有意识到它的作用，预算控制薄弱，预算管理流于形式。还有一些企业集团建立起的预算制度不科学，缺乏严格的标准和考核依据，成本费用控制力度不大。许多集团公司在形成事前决策之后，在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标，比如销售收入、成本费用、目标利润等，没有与日常事中控制相结合，编制出较为详细的财务预算，缺乏可行的考核办法，使得企业集团不良资产有增无减，资金运作难度加大。

4、资金使用效率低下

企业集团规模较大，由多个成员单位组成，各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾。导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金，另一方面却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司，从而使得银行贷款余额居高不下，财务费用大大增加，资金整体利用效率低下。

5、缺乏相应的激励机制

健全的激励机制是完善财务控制的必要手段，但目前我国企业集团多数是国有独资公司，产权结构和资本结构较为单一，子公司多数是被绝对控股。由于受传统管理体制的影响，大多企业集团尚未形成股权激励和约束机制，经营者的利益没有与公司效益、员工利益相关联，从而导致子公司缺乏活力，经营者积极性不高，影响了其才能的充分发挥。

6、管理方法更新不及时

管理方法陈旧是导致企业集团财务控制力度较弱的主要原因之一。目前，很多企业集团子公司仍旧沿用过去上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业相关信息，会计核算具有较大的随意性，财务信息容易失真。同时，由于信息传递渠道过长，集团公司很难及时掌握各子公司的财务动态，会计信息滞后问题较为突出，无法有效预见和控制财务风险和经营风险，难以进行准确的决策。

三、加强企业集团财务控制的途径

1、完善公司治理结构

企业集团应立足于现代企业制度和法人治理结构的要求，进一步完善公司治理结构。现代企业制度下，董事会对经营者财务约束和控制的强化是法人治理结构框架中一个显著特点，只有董事会才有权利进行财务决策与控制。完善公司治理结构，应强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，以加强内部控制。企业集团还应实行股本结构控制，根据各子公司的生产产品、经营领域以及对企业集团的重要程度来决定所持各子公司的股本比例。如果是与集团公司关联度较低的子公司，集团公司可以考虑采取控股的方式；如果与集团公司关联度很高，集团公司可考虑资控制。另外，在决定投入到各成员单位的整个投资额和投资的分散程度时，母公司还需要对自己的实力进行综合考虑。

2、实施全面预算管理

全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平。全面预算是一个预算体系，是由企业中各种预算所构成，包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等。企业集团在编制全面预算时，应汇总分析各子公司编制的财务预算方案，经集团公司领导批准后执行，这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动，也综合考虑了子公司的意见和利益，对于调动子公司的积极性，增强凝聚力，提高管理效率起到了促进作用。同时，全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系，方便企业进行自我评价、调整和控制。另外，集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一，与子公司经营管理者的利益挂钩，这样预算编制不仅具备计划、协调功能，还具有评价、激励、控制等功能，有助于企业经营目标的最大实现。

3、建立资金结算中心，实行资金统一管理

企业集团内各成员单位所需的大额资金都应由企业集团中的核心层公司统一筹集，除特殊情况或小额资金外，不能下放资金筹集权给子公司。集团企业可以设立资金结算中心，实现集团资金的统一管理。资金结算中心主要有两个职能，一是集中和调配下属企业闲置的资金。集团所有下属企业都必须在结算中心开设账户，通过资金结算中心来办理资金收付活动，确保资金使用合理，以最大限度地发挥集团资金的规模效应。二是监控资金使用全过程，保证资金使用的合理性和安全性。企业集团可以授予结算中心参与集团预算等职责，在开户、结算、资金预算、货款回笼等方面做出详细的规定，确保资金结算中心的正常运作。建立资金结算中心，可实现集团内部资金的合理调配，提高了资金使用效率，并能够有效监控资金运作，保障了资金使用的安全性。

4、完善指标考核体系，健全财务监督机制

子公司在运用企业集团投入的资本进行经营活动时，不仅保证资本金的完整性和安全性，还要完成企业集团下达的投资回报指标。企业集团可以根据子公司的实际情况以及历年盈利水平，来合理确定各子公司的投资回报率，核定各子公司的利润指标，实现子公司所占用资产的保值增值。同时，企业集团应进一步完善各项财务指标执行情况的指标管理体系，主要包括现金比率、流动比率、净资产收益率、经营净现金比率、资产损失比率等等，使考核和监督控制体系不断科学化。集团领导层要重视内部设计的作用，健全财务监督机制，应实行财务总监委派制，完善内部监控制度体系，设立内部审计机构，强化内部审计对公司管理者的内部监督作用，以增强企业集团的内部控制能力。

5、更新控制方法，加强系统控制

计算机技术和网络技术的发展为企业集团对成员单位进行有效地财务控制提供了技术支持。企业集团应建立财务管理信息系统，将企业财务控制制度融入计算机管理系统中。通过财务管理信息系统，可以将财务控制渗透到各个下属企业，核心层公司能够随时查询、调用各单位的财务信息和业务信息，从而实现零距离管理，在很大程度上消除了信息阻塞和信息不对称现象，实现了实时报告和远程处理功能，使企业集团能够及时了解整体财务状况，迅速整合财务资源，快速做出正确的决策，提高了企业管理水平。

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