高校教师冲突管理及其对策研究

张剑

（邵阳学院，湖南 邵阳 422000）

高校教师冲突管理及其对策研究

张剑

（邵阳学院，湖南 邵阳 422000）

冲突是高校组织内部不可回避的现实问题，高校教师作为特殊的知识分子群体，与高校行政管理人员存在一定的不协调.高校教师冲突管理的水平直接影响到教师个人自身发展及学校师资队伍建设的稳定，本文在剖析高校教师与行政管理人员冲突的表现及成因的基础上，提出预防及减缓二者冲突的策略，在双赢的冲突管理的目标上实现学校的和谐发展.

高校教师；冲突管理；对策

冲突伴随人类社会的始终，只要存在不同的利益群体，而有限的资源不能同时满足人们的需要时，就会随之产生冲突.冲突理论家认为冲突普遍存在于社会组织之中，社会可以用冲突和权力交易解释和分析.高校作为社会组织的一种自然也不例外.高校教师和行政管理人员作为大学里的两大基本群体，作为被管理者与管理者的关系，由于二者的价值和利益取向的不同，必然存在着冲突.

1 冲突理论

有研究指出，组织中的管理人，耗费20%的时间处理冲突的发生[1].高校是传授知识、发现真理的知识型组织，过多的管理分歧会内耗现有的资源，对教学科研产生极大的干扰.因而如何处理好教师与学校管理者之间的关系显得尤为重要.

冲突的作用有两种，积极作用和消极作用.从积极方面而言，冲突对于知识型人才个人或组织而言都是重要的，冲突可以激发人们去思考、改变、引导人们发展创造力.就消极作用而言，导致员工对组织产生不满与不信任，成员之间缺乏合作，进而造成组织的瓦解.既然冲突不可避免[2]，管理者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突.因为冲突除了消极作用外，如果处理得当，也可以带来有效的协调和生产率的提高.

关于组织冲突的理论有三种：一是传统的冲突理论（traditional view），认为冲突对组织来说是不利的，会对组织的稳定产生不稳定的因素；二是人际关系冲突理论（human relations view）认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力；三是冲突管理的互动关系理论（interactionist view）强调管理者要鼓励有益的冲突，一定水平的有益冲突会使组织保持旺盛的生命力.目前比较公认的是第三种观点.

2 高校教师冲突管理现状分析

2.1 冲突的表现

教师与管理者之间以隐性冲突为主.教师与管理者之间没有敌对的、面对面的冲突，多是建设性的冲突，目的是为了表达自己不同的见解或争取某种自己认为应得的权益，教师心理特点决定了发生于他们身上的人际冲突更具有隐蔽性.冲突多表现为情绪、情感方面的对立和思想上的隔阂，使双方在互动过程中呈现出一种不和谐的氛围.

我国大学的管理模式采用的是科层管理模式，注重下级服从上级，而高校教师有着知识型员工所具有的本性—自由，强调学术自由、自我管理、自我约束，专业权威与科层权力的并存且行政权力压过学术权力的现象必然造成管理人员与教师之间难以调和的矛盾冲突.共同掌权（collegiality）一直被看做是大学组织决策的最佳模式，为了组织的共同利益而集体参与决策.[3]但现实的决策过程并非如此，往往是行政决策代替民主决策，教师批判管理者独断专行，从来不向他们咨询管理决策，而管理者则认为教师不适合参与学校的决策过程.

根据冲突发生的层次，可以将高校教师与管理者之间的冲突分为两类，一类是由制度规制所引起的冲突，另一类是价值观不同所造成的冲突.

2.1.1 由制度所引起的冲突

制度性冲突往往与教师的利益有很大的相关性，主要是教师与行政管理人员之间因学校的规章制度而引发的冲突.制度是决定性因素，这一理念对高校来讲同样适用.管理制度是实施管理的依据，是学校有序稳定发展的推动力，是提高工作效率的保障，是管理者按照一定的管理目标制定的，要求教师遵循、维护，然而制度往往都带有倾向性，由于利益、资源分配的不均，制度产生的本身就存在一定的冲突.资源的有限性使制度在满足一部分人的利益的同时也损害了另一部分人的利益，导致了教师与制度的制定者——行政人员之间的矛盾冲突.

2.1.2 由价值观所引起的冲突

教师与管理者虽同在一个领域工作，但按其职责的不同分为两大群体，教师与管理人员的冲突源自于不同的工作目标和工作要求.从学校整体来看，教师与行政人员的利益关系是一致的，但前者专注于以教学科研为中心的专业性发展，强调教育的育人价值，后者需要从学校整体发展考虑，更强调带有功利色彩的社会价值，双方处理问题的角度不同，所处地位不同，承担的责任、职责不同，导致二者存在相互冲突的工作价值观，使教师与管理人员间易发生冲突.

2.2 冲突的原因分析

教师与管理者冲突的原因既有管理者的原因和教师自身的原因，也有来自管理制度的影响因素.科塞对冲突的诠释中认为，冲突的根源可归结为物质性的和非物质性的：物质性的原因指稀少的地位、权力和资源分配方面的不均；非物质性的原因指价值观念和信仰的不一致.[4]

2.2.1 权力分配不对等

长期以来，高校的定位是作为政府的附属机构，采用自上而下的行政管理方式.“中国大学今天的问题在于——在所有的舆论中倡导和强调教育信念，而在所有的场合下实际保护并强化着行政信念”.[5]教师与行政管理人员以高校的管理制度为桥梁，教师单方面受制于行政管理人员制定的各项规章制度，从这点来看，二者之间的权力是不对等的，高效行政管理人员对教师有着绝对的权力，而教师对其则没有任何规制，这种情况下冲突极易发生.

2.2.2 管理制度不完善

在任何一个组织内部，资源总是有限的，由于管理制度的不健全，各部门的权利和义务界定不清，造成部门之间资源的内耗，使得教师个体、群体或组织在利用资源时常常发生冲突，行政管理人员难以做到绝对公平的分配，这是任何组织都难以避免的问题.特别是在涉及到教师切身利益的方面，比如在工资福利待遇、奖惩考核、进修机会等，如果教师感到付出与回报没有成正比，就容易归因于管理人员考核的失误，认为自己的利益损失是由管理人员造成的，进而引发冲突.

2.2.3 群体差异性的存在

教师作为知识分子，他们对专业的忠诚甚于对组织的忠诚.教师作为专业人员，希望在自己的研究领域获得广泛的自主权，不愿意受到束缚，而行政管理人员作为专业管理者，追求管理的有效性和秩序性.当双方所追求的目标不一致时，双方都仅仅从自己的角度出发，而忽视了对方的立场和需要，高校教师与行政人员这两大群体由于在知识结构、知识背景、所受文化、地域、组织中的地位、社会观念、价值观等等的不同，造成对事物认识上的不同，甚至会是相反的结果，由于双方认知上的差异，从而导致冲突的发生.

2.2.4 沟通机制不畅通

学校人际交往具有自我封闭的特点.[6]有效的沟通是提高组织凝聚力，达到组织目标的重要保证.高校由于教职工人数较多，机构设置复杂，能否实现有效的沟通就尤为重要.从沟通的组织结构来说，以向下沟通为主，行政人员给教师各种指示，但很少征求教师的意见；从沟通心理来讲，有的教师或行政人员因自身性格、情绪等原因，不甚交往，行政人员与教师交流的机会少；从沟通技巧来讲，由于高校长期处于“官本位”思想的影响下，因而有些管理人员较多使用命令、肯定的语气，容易挫伤教师的自尊心，使信息得不到有效传递或双方所获得的信息不对称，这些都容易使双方产生误解.

高校教师与管理者之间的冲突是客观存在的，究其产生的原因，既有主观原因又有客观原因，既有内部因素也有外部因素，依据冲突的建设性功能，我们必须正确对待认识二者间的冲突，用辩证的观点来分析冲突，并妥善处理冲突，针对不同的原因，提出不同的应对策略.

3 高校教师冲突管理解决策略

冲突管理有广义和狭义之分，广义的冲突管理包括冲突主体对冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程，也就是对于潜在冲突—知觉冲突—意向冲突—行为冲突—结果冲突的全过程进行研究管理；狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突.[7]

霍布斯用设计上存在缺陷的高压锅来比喻大学内部冲突的模式：一味的压制常常伴之以突然的爆发，往往造成不可收拾的残局.[8]学校管理制度既要休现其纲性的一面，又要体现对教师的人文关怀.高校管理者对解决高校内部的冲突问题肩负着最重要的责任，由于教师知识分子的特点，不能用简单的压制或放任的方式进行管理，对组织内部的冲突要有明确的认识，一方面要尽量减少预防组织内部的冲突，另一方面要在冲突发生之后，要引导冲突向良性方向发展.

3.1 调整组织结构，制度共建

学校中各种活动及功能都是经由成员间的互动而产生，调整组织结构，可以预防冲突的发生.传统的直线型组织结构容易引发不良冲突，而扁平化的网状组织，可以减少管理层次，扩大管理幅度，实施民主管理.引进不同价值观、不同背景、不同教学态度和教学策略的老师，能激发建设性冲突，防治组织僵化.也可以将不同部门的老师工作轮调，以增进对不同业务的了解.组织变革的最终目的是为了获得一种健康的，适应组织发展需要的局面.同时还要进行制度创新，制度制定的合理性和认可度直接关系到学校管理工作的效用，学校制度面对的主体是教师，每个人都有自身的价值取向与文化背景，在制定制度时，要充分发挥教代会的作用，充分征求教师的意见，尽量消除教师对相关制度的不满情绪，减缓他们与行政管理人员之间的紧张.

3.2 优化资源配置，合理激励

教师与管理人员是学校两大教育资源的使用者，由于二者工作职责及目标的不同，在资源使用上存在一定冲突，作为资源分配者的管理者，要尽可能提高原有资源的利用效率，把有限的资源给最需要的一方.可采用目标趋同策略，强调集体目标、共同利益，减少因有限资源争夺而导致的有害冲突.另一方面，要尽量开发利益新资源，这也是管理者的职责之一.从高校组织管理者的角度来分析，教师在学校内的基本角色就是“受雇佣者”，他们以开展教育教学工作这一特殊劳动来换取经济报酬.[9]他们待遇的高低直接受制于学校的奖励和分配制度.但教师的特殊身份又不完全是受雇者，是具有很强参与意识和自我意识的学校的主人，激励是人力资源开发的最佳手段，因而必须调动教师工作的积极性，才能实现学校的发展.可以发展性评估机制为主，辅之以奖惩性评估机制，完善人员使用与调配制度，建立公正科学的薪酬制度管理系统，促进教师自觉促进发展.

3.3 改变组织文化，加强沟通

传统管理的组织内部文化呈现守规、机械的现象，缺乏创新与动力，管理者要大力倡导良性冲突，鼓励教师提出创新意见，让组织成员有参与的机会，提供申诉的渠道，营造开放的组织氛围.良性的沟通是激发冲突的最好方法，作为管理者要积极主动参与沟通，通过正式与非正式的方式，深入教师群体了解情况，建立良好的沟通网络，畅通教育讯息，营造人性化的组织气氛.此外，学校管理人员要增强在处理冲突问题上的能力，加强相关技巧的训练，包括沟通技巧、人际关系技巧、谈判技巧、仲裁技巧等.

只要存在有生命、有组织的个体与群体，冲突就是一个永恒的话题.对高校教师与行政管理人员关系的问题研究也是一个逐步深入的过程.冲突既是行政组织应然的理想状态，也是改革组织结构，提高组织行政效率的手段.完全没有冲突的组织是不存在的.正如管理学家麦格雷戈说的：“冲突的潜力渗透在各种人类关系之中，这种潜力既是一种破坏的力量，也是一种健康，成长的力量……没有一个团体能够是完全协调的，……因为如有这样的协调整，团体的发展将是一句空话.”关键是要如何看待冲突、化解冲突，在高校未来的发展中，如何寻求合作的商议、建设性的沟通，以达成双赢的局面，将是教育管理者和教师共同努力的目标与艺术.

〔1〕Thomas，K.W.&Schlmidt，W.H.A Survey of managerial interests with respect to eonflict[J] Academy of management journal，1976，19（2）：315—318.

〔2〕张清，李国庆.高等教育内部的多视角研究及其管理意义[J].江苏高教，2006（5）：20—23.

〔3〕林杰.美国大学的组织冲突及冲突管理[J].清华大学教育研究，2007（1）：105—112.

〔4〕郭莉.冲突理论视角下的高校教师与行政管理人员的关系 [J].长春工业大学学报 （高教研究版），2009（1）：19—21.

〔5〕董云川.论大学行政权力的泛化[J].高等教育研究，（2）：60—64.

〔6〕王良.教师管理中的矛盾冲突及其化解对策[J].教育发展研究，2004（1）：78—79.

〔7〕张一纯，等.组织行为学[M].北京：清华大学出版社，2006.192.

〔8〕W.C.Hobbs.The“Defective Pressure-Cooker”Syndrome:Dispute Process in the University [J].JournalofHigher Education,1974（12）：569-581.

〔9〕马和民.新编教育社会学[M].上海：华东师范大学出版社，2002.106

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1673-260X（2010）05-0177-03