高校人力资源柔性管理的策略分析

2010-08-15苏科

重庆电子工程职业学院学报 2010年4期

关键词：高校教师柔性资源管理

苏科

（重庆电子工程职业学院，重庆 401331）

高校人力资源柔性管理的策略分析

苏科

（重庆电子工程职业学院，重庆 401331）

高等教育质量很大程度取决于高校人力资源管理的成效。高校教师与其他行业的从业人员有明显的区别，他们更加注重独立和自由，所从事的并不是简单重复性的工作，而是有着强烈的个人色彩和个人主动性，创造性的从事工作。高校必须摒弃传统的刚性管理，实施更适合于高校人力资源特点的柔性管理；必须建立与柔性管理相适应的组织结构、激励机制、培训机制、人才流动机制和校园文化，才能提高高校人力资源管理水平。

高校；人力资源；柔性管理

1 引言

柔性管理是相对于刚性管理的一种管理方法。刚性管理是以规章制度为中心，依靠组织制度，凭借制度约束、纪律监督等手段进行管理。管理者的主要作用在于命令、监督与控制。而柔性管理是以人为中心，在研究人的心理和行为规律的基础上，依据组织的价值观、文化和精神氛围，采用非强制性方式，在人的心中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行为的管理。管理者的作用在于启发、引导和支持。

我国高校人力资源管理是建立在传统的计划经济基础之上，目前相当多的高校还没有树立现代人力资源管理理念和建立起科学合理的人力资源管理制度，人力资源管理者无论在指导思想还是在工作方法上，仍停留在传统的人事管理阶段，管理理念和方式落后。由于高校行政化现象严重，学校的管理者更多地强调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。在管理手段上，习惯于利用行政手段自上而下地推动工作，忽视了自下而上的管理，忽视了横向的沟通与协作。高校在教学管理方面，规定了严格的程序与规则，教师劳动的特性和教师教学的个性特征没有得到充分的重视。

2 高校人力资源柔性管理的实施途径

高校人力资源主要是由知识分子构成，他们具有强烈的自主意识，流动性强。这些特点决定了在高校应推行以人为本的人力资源柔性管理，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，为高等教育的改革和发展提供强有力的人才保障和广泛的智力支持。

2.1 建立柔性的组织结构

我国大学的组织结构还属于金字塔式的层级结构，管理者把教师当作管理对象，片面强调事业单位职能部门的重要性，偏重于日常事务性的工作和确保思想政治的正确，这种僵化、刚性的管理制约了教师创造性的发挥。柔性化管理在强调尊重人、重视人、理解人的基础上，管好人、用好人。高校人力管理部门要本着以人为本的理念，创建符合高校人力资源特点的“服务型”组织机构。所谓“服务型”，是指在考虑到高校教师高度的自主性、创造性、流动性等现实特点的基础上，将传统的由管理部门自上而下的布置命令转变为提供支持和服务，建立一种善于倾听而非说教的组织氛围。健全学术管理体系，将学术管理的权力移交给广大教师，让教师参与学校管理，特别是学术管理。发挥教师在学术规划、学科建设、学生培养、职称评聘与晋升等方面的作用，使教师真正参与到学校各层级的管理之中，逐步消除教学科研与行政管理之间的矛盾，将教学科研人员从具体的日常事务中解脱出来，集中精力搞好教学与科研工作，教师获得发展的同时，增强学校的竞争力。

2.2 完善柔性的人员激励机制

所谓柔性化的人员激励，是根据激励对象的需求，尽可能与其交流、沟通，了解他们的工作、生活、情感等情况，依据其所处的发展阶段，合理地运用能够满足个体需求的激励管理手段。马斯洛的需要层次理论将人的需求从低级到高级分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求等五种。按照赫兹伯格的激励、保健因素理论，为维持生活所必须满足的低层次需求如生理、安全等需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般来说，通过柔性管理满足人的高层次需求是有效的激励手段。高校教师作为社会的的一个特殊群个体，精神需求占主导地位，在追求物质利益的同时，更注重精神层面的成果获取，渴望在其研究领域占有一席之地。不同专业、不同背景、不同学历、不同年龄的教师追求的东西又不尽相同。因此，高校激励制度要有灵活性。管理者要加强与教师的沟通，观察、了解教师的兴趣、爱好、特长、期望及工作目标等，掌握教师的需要、愿望或动机，为教师量身设计、安排具有激励特性的工作。激励手段有：第一，物质激励。即用经济手段来激发教师的主动性。高校对教师的物质激励应既能满足教师的物质生活需要，又能体现教师的价值，正确反映教师的贡献，增强教师的责任感和成就感。具体包括课时津贴、科研奖励、福利待遇、业绩奖励、职称晋升、工作环境激励等。工作环境激励，是指高校应该创造条件，为教师提供灵活的工作时间和舒适的工作、生活及学术环境，并根据教师个人的兴趣、特长和能力，设计出有意义、有挑战性的工作，为其提供能充分发挥才能的舞台和机会，满足教师的创造、成就、归属等需要。第二，精神激励。精神激励是满足人的高层次心理需求的根本性激励，它是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动作用，是真正的激励源泉。它通过向教职工授权、对其工作绩效的认可，实行灵活多样的情感投入和交流等来激发教师的潜能，培养教师的主人翁精神，促使教师的主观能动性、创造性得以发挥。具体包括工作目标激励、工作过程激励、荣誉奖励、道德激励、情感激励等。情感激励注重的不是金钱利益，而是心灵的共鸣和感动。精神激励的措施有：第一，建立与教师进行信息沟通和感情交流的机制与平台；第二，给予教师工作、生活、身体、发展等方面的关怀与照顾。

2.3 建立柔性的人员培训机制

培训是人力资源管理的重要一环，也是人力资源开发的重要途径。在知识更新日新月异的今天，即使处于各学科前沿位置的高校教师也要不断的更新和充实自己的知识，只有这样才能跟得上时代的步伐。高校必须强化培训和发展的观念，创建一套适应知识经济体制要求的、充满生机与活力的育人机制，为教师提供一个有利于学习、发展的环境，对教师的思想、文化、技术知识等进行培训，不断提高教师的综合素质，持续优化学校的人力资源。人力资源管理者应结合教师的个体特征、职业发展规划，以网络通讯技术为依托，以专业、学科或研究方向为单位，围绕知识、技术和职业道德等三维度为教师提供丰富、多样并随着环境变化而不断充实、更新的弹性培训内容，建立起真正适合于高校教师的弹性培训体系。在此培训体系下，教师可根据自身需要自主选择培训内容。在培训前，人力资源管理部门会同各教学部门协助教师制定职业规划，为教师职业生涯发展勾勒远景，并根据教师的职业规划为教师“量身定做”中长期的培训计划，保证教师培训的连续性和终身化；培训中及时关注培训项目，给予教师必要的指导与支持；培训后要采取有效的绩效考评手段，对教师的培训成果进行考核与总结，以此不断修订教师的培训计划，并制定出进一步的改进计划，真正达到培训的目的。

2.4 建立柔性的人才流动机制

随着社会经济的不断发展，人才对于组织来说扮演着愈来愈重要的角色。高等学校是人才密集的部门，为了保持正常的新陈代谢和持续发展，离不开人才的合理流动。高校应改变原先设置高壁垒限制流动的僵硬做法，摆脱传统的国籍、户籍、档案、身份等人事制度中的瓶颈约束，简化人事调动手续。转变从一而终的传统观念以及本位主义思想，转为以高校的实际需求为基点，以智力服务为核心，注重人、知识、创新成果等的有效开发与合理利用的流动方式。按照按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理的原则在高校实行聘任制，破除职务终身制和人才单位所有制，创造一个公平竞争、合理流动、良性循环的用人环境，更好地调动广大教师的积极性和创造性。根据人才的不同类型、特点，进一步探索、创新聘任流动制、项目合作制、咨询流动制、交换流动制等高校人力资源的柔性流动方式，从而进一步提高工作水平、工作效率和组织活力。

2.5 建立柔性的校园文化

校园文化是高校在其办学过程中所拥有的理想、信念和价值观，所积淀的传统、优势和特色。柔性校园文化是建立柔性组织结构的基础，也是承载人力资源柔性管理的温床。校园文化的柔性越强，包容性、融洽性越强，就越有利于柔性管理的实现。因此，高校要建立有利于创新，具有包容性、融洽性的柔性校园文化。第一，创建以教师为中心，尊重知识、尊重人才、尊重教师学术权利、保障教师学术自由，有利于教师创造力发挥、知识共享的文化气氛。第二，承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性。创建一种宽容、谅解、包容、和谐的文化氛围，互相帮助、彼此尊重、减少冲突、增强友谊。第三，创建一种公平、公正、平等、有序的人才竞争氛围，促使优秀人才脱颖而出，提高高校的活力与效率。