铁路局加强合资铁路公司财务管理探讨

刘小叶

（广州铁路(集团)公司财务处会计师，广东广州510088）

铁路局加强合资铁路公司财务管理探讨

刘小叶

（广州铁路(集团)公司财务处会计师，广东广州510088）

分析合资铁路公司的运输经营特点及财务管理现状，提出加强合资铁路公司财务管理的基本模式——集中型财务管理模式。从强化预算管理、加强资金管理与风险控制、理顺内部经济关系、完善财务监控体系四个方面阐述加强合资公司财务管理的主要内容和方法及需注意的问题。

控股铁路局；合资铁路公司；运输经营；财务管理

Abstract:The article analyzes the transportation operation characteristics and financialmanagement of joint-venture companies and proposes the basicmode of strengthening financemanagement,which is the concentrationmanagement.Themain tasks and methods is illustrated from four perspectives,strengthening budgetmanagement,intensifying fund managementand risk control,straightening out interior economic relations and improving financial supervision.

Key words:share-holding railway bureaus；joint-venture railway companies；transportoperation；financialmanagement

打破单一投资主体，实现多元化融资渠道以加快铁路建设与发展，是铁路多年来改革的一个基本方向。至2009年底，全路已投产运营并由国家铁路控股的合资铁路公司已达39家，而随着大规模铁路网建设，将有更多的合资铁路公司陆续投产运营。对这些国铁控股合资铁路公司（以下简称合资公司或子公司），铁道部为国家资本出资人，处于公司控股地位，铁道部一般授权委托所在地铁路局（以下简称控股铁路局或母公司）作为出资者代表，行使对合资公司的股东决策和经营管理权。

控股铁路局以出资者代表身份依法行使股东决策与管理权，符合《公司法》赋予的股东职权。铁道部《关于加强合资铁路铁道部出资人代表管理的指导意见》（铁计〔2007〕10号）对出资人代表制度进行了明确，《关于加强合资铁路公司财务管理的意见》（铁财函〔2006〕667号）对依法履行出资人管理职责，建立有效的合资公司财务监管机制提出了具体要求，为加强合资公司财务管理提供了政策导向。

1 合资铁路公司运输经营特点和财务管理现状

铁路运输具有网络性、高联动性、协调统一的特点，合资公司作为运输网络上的一个节点，其运输经营与母公司有着十分紧密的依存关系。合资公司运输经营的特点：一是运输产品同类化。一般而言合资公司的客、货两大运输业务，除地域特征外，其运输产品、经营方式乃至服务标准、服务质量与母公司基本一致，属同质同类产品，无特殊差别优势。二是运输生产组织一体化。作为铁路运输网上的一个节点，合资公司不可能完全独立组织运输生产，必须服从全路统一的运输生产战略。随着全路生产力布局进一步调整，运输组织统筹规划，运输调度集中统一指挥，运输生产铁路局直管，合资公司运输生产组织的功能日趋弱化，在已实行运输生产委托管理的合资公司，合资公司基本上不再直接承担运输生产职能。三是执行统一运输营业收入清算政策。全路统一的运输清算政策，使合资公司在收入政策及运价上发挥空间不大。

在财务管理上，即使是有的公司已实行运输生产委托管理，但从目前的情况看，合资公司在财务上仍然独立。一是公司的经营目标和财务预算以公司经营层为主导来编制确定，控股铁路局介入程度不深。二是控股铁路局主要偏重于会计规范化管理，对合资公司经营目标和过程管理较少。三是合资公司的资金运用相对独立，基本不受控股铁路局控制。

在目前的市场经济环境和铁路改革形势下，合资公司原有的经营优势不复存在，经营处境日趋艰难。一是服务质量与设备投入高需求以及成本支出市场化，使公司的增支压力逐年上升，而铁路运价仍实行国家宏观调控，企业无自主定价权，现行运价机制使公司营业收入增长有限，大部分合资公司难以盈利。二是合资公司资产负债率普遍较高，偿还能力差，资金运作困难。三是运输生产铁路局直管后，生产与经营脱节，公司经营层与铁路局专业部门协调难度加大，财务与业务“两张皮”现象较严重，支出难以有效控制。因此，合资公司目前的财务管理已不适应公司的经营和发展需要，必须寻求更加有效的财务管理模式。

2 加强合资公司财务管理的基本模式

根据铁路运输经营特点以及合资公司财务管理现状，以铁路现有的信息化条件，建立由控股铁路局主导的集中型财务控制模式是一种较为可行的财务管理模式。

所谓集中型财务控制模式是将合资公司业务看作是母公司业务的扩大和延伸，战略决策与经营控制主导权都集中在母公司，母公司主导子公司的经营计划与财务决策，对子公司进行高度集中下的统一规划和管理，子公司主要是负责决策的具体实施。实行集中型财务控制，财务管理效率更高，协调功能更强。通过集团一致性的财务控制，母公司可以集中运作资金，优化配置资源，实现经营效益最大化。

3 加强合资公司财务管理的主要内容与方法

3.1 强化预算管理，全面控制合资公司财务

加强合资公司财务管理的基本方法之一是强化预算管理。通过对预算源头、过程、结果三个环节的有效管理，实现对合资公司财务的全面控制。

源头管理是指科学编制财务预算。由于运输生产铁路局直管，因此合资公司生产预算及经营目标的确定，控股铁路局掌握有更为科学合理的编制基础，以此指导编制预算，更能体现合资公司目标的合理性、预算的科学性。预算编制是经营目标的细化分解过程，是预算执行与业绩考评的基本依据，编制预算时，要充分考虑以下方面。

1）要以母公司的发展规划和经营目标为总纲。在运输生产一体化管理模式下,公司预算要切合运输组织实际,财务预算必须与客货运输生产指标、机客车工作量、设备资产配属量相匹配。

2）采取科学合理的预算定额。通过细化分解合资公司支出项目，科学测定支出定额。预算编制以先进定额为原则，在合资公司本身、控股铁路局、铁路全行业的先进定额中，选取符合公司实际情况、可操作的先进定额。

3）要充分考虑集团内部资源利用效率。合资公司机车车辆资源不足、不具备大中修能力时，应优先立足于集团内部资源共享，提高整体资源效率。

4）采取“自下而上、自上而下、上下结合、二上二下”的编制审核程序。合资公司根据实际需求形成年度预算草案初稿上报，控股铁路局组织相关部门对初稿进行认真审核，形成审核指导意见反馈公司，审核意见应充分反映控股股东意志。合资公司结合控股公司指导意见，进一步完善预算草案后上公司股东大会、董事会审议，经股东大会、董事会审议通过后成为正式预算下达公司执行。

过程管理是指加强预算执行过程的控制。合资公司是预算的责任主体与执行主体，控股铁路局主要通过监督指导、分析检查来实现合资公司预算的过程管理。一是要求合资公司严格按公司股东大会、董事会通过的年度预算决议，细化分劈预算责任目标，建立各层次的预算控制点。二是建立完善合资公司月度经济活动分析制度，准确掌握预算执行情况，及时纠正偏差。三是实行以收定支、动态调整的控制机制，重点加强支出控制，确保经营目标。

结果管理是指加强考核与责任追究。一是建立完善的预算考核体系与责任追究办法，考核体系应涵盖负有预算控制责任的各个控制层面与控制点，做到责任清晰，预算目标明确，考核可操作。责任追究应按照“谁决策、谁负责”的原则追究到具体单位与个人。二是严格执行预算考核与责任追究，为保证预算严肃性，合资公司的预算考核与责任追究应上升为股东大会、董事会意志，重点加强对经营层的考核与责任追究。

3.2 加强合资公司资金管理和风险控制

加强对合资公司现金流管理。一是利用资金结算中心加强对合资公司资金流的集中监管。现在各铁路局均设有资金结算机构，合资公司资金作为企业集团资金的重要组成部分，应纳入资金结算中心归口管理。一方面要求合资公司所有现金流必须在资金结算中心归集，不允许另设账户；另一方面对资金流向实行动态监控，通过实行大额资金联签、签订银企资金监管协议等办法，保证公司资金运作正常，降低资金使用风险。此外，资金结算中心还应发挥存量资金集中运作的功能，提供内部资金调剂，提高集团资金使用效率。二是应按预算管理要求，编制资金预算表，确定年度资金筹集与运用规模。资金预算表作为公司财务预算的一部分，应与其他经营预算相匹配，重点把握好债务性融资的实施时点。建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度,发挥资金龙头控制作用，限制无预算、超预算的资金拨付与支出。

加强合资公司投融资管理，防范财务风险。一是严格控制合资公司的对外投资、对外担保行为。建立健全对外投资监管制度，规范投资行为，非经股东大会、董事会决策授权，公司经理层无权开展任何对外投资行为。加强投资项目日常监管，项目运作、投资控制、投资回报等均应置于有效的控制与管理之下。对合资公司历史上既有的外汇、套期保值等高风险金融业务，应择机逐步退出。二是严格控制合资公司的贷款规模和融资方式。为防范财务风险，合资公司的贷款需求应优先使用集团内部资金调剂，对外借款实行控股铁路局审查和担保制度，以加强对借款行为的控制力度。

规范合资公司资产损失处理。处理资产损失，应当按照以下程序进行。一是核实损失，资产损失的事实依据必须充分，集团公司应对损失的资产项目、金额进行审核,防止非正常性资产流失。二是查清责任，集团公司应对造成资产损失的责任进行检查追究，依法依规处理，并尽可能挽回损失。三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

3.3 理顺内部经济关系，优化配置企业集团资源

合资公司与其控股铁路局如此紧密的运输生产和经营管理关系，在双方内部形成各种经济关系，除铁道部运输清算政策统一规定的路网提供服务项目外，集团各成员间关联服务行为大量存在。关联服务行为是优化集团资源配置的结果，实现资源与优势互补，不仅可更好地满足运输生产需求，也能提高集团整体和各合资公司的经营效益。但企业集团各成员仍是相互独立的企业法人，为保护各方的合法权益，必须理顺内部经济关系，规范关联服务行为。

一是明确产权与资源界线。集团总体资源配置中，会产生机车、车辆及其他运输设备资产的相互使用，在此过程中应建立完整的设备台账及使用档案，签订有关协议，明确界定资产产权归属。在运输生产委托或运输经营委托过程中，在设备资产及人员统一管理的情况下，更需要建立一套完善的托管机制，确保委托单位产权明晰，资产完整，财务清晰，经济利益不被侵占。

二是建立公平合理的关联交易结算办法。关联交易必须按照市场交易的基本准则，保护各成员的合法利益。关联服务结算应遵循公开、公平、公正原则，合理性原则，成本补偿原则等基本原则。

3.4 进一步完善合资公司财务监控体系

一是规范统一会计核算政策。重点是要规范统一合资公司财务收支核算政策，统一明确运输经营中各项收入（包括多种经营、外委业务等）的核算口径与归类，制定统一的运输成本支出核算明细科目及费用归集原则，使企业集团内的收入、支出核算口径完全统一，提高合资公司财务信息的可靠性与可比性，更好地实现对合资公司财务的有效监控。

二是建立灵敏的财务管理信息系统，对合资公司财务信息及时掌控。目前覆盖全路运输企业的财务信息网络已基本建成，全路统一的财务信息管理系统已全面推广使用，但目前控股铁路局尚不能直接监控到各公司及其下属单位的原点信息。应通过对合资公司会计信息进行数据上移与集中，实现各公司会计信息的实时查看与动态监控，提高控制的效率和效果。

三是构建以财务检查和内部审计为主的财务监控系统。对合资公司的财务监督指导主要由母公司财务部门负责，监督指导的主要内容为合资公司对国家财经法规、政策的执行情况，集团统一财务制度的执行情况，公司经营目标、财务预算的执行情况，资金运用与资产安全情况等，财务监督指导偏重于过程控制管理与业务指导。对合资公司的内部审计主要由母公司审计部门负责进行，主要针对合资公司财务信息的合规性、真实性进行审计，对公司内部控制机制的有效性进行评估，对公司经营目标的实际完成情况进行结论性评价。

通过在以上几方面加强管理，切实履行起出资者代表职权，一能有效地实现控股铁路局与合资铁路公司战略目标统一，促进企业集团良性可持续发展；二能实现合资公司生产与经营的协调统一，避免业务需求与财务能力之间的矛盾，确保经营目标可控；三能优化资源配置，提高存量资产运用效率及盈利能力；四能有效控制合资公司经营风险，并在一定程度上缓解合资公司资金压力，改善其财务状况。

4 加强合资公司财务管理需注意的问题

一是依法合规加强合资公司财务管理，维护合资公司权益。在加强对合资公司财务管理过程中，应按规定的程序反映出资者意志。母公司不得做出任何侵占合资公司资产资源，损害公司利益和其他股东利益的行为。

二是集权与分权要适度。母公司在对子公司财务可控的情况下应尽量实行“分权”。合资公司在决策权范围内自主组织运输经营，在订立合同、业务开展、资产负债和留存收益的核算上均体现合资公司应有的独立核算地位，合资公司对其所属生产站段行使财务管理职责。母公司应充分支持和发挥合资公司与地方主管部门沟通协调中的主动性与积极性，争取地方政策支持。

三是注重人才的管理与激励。集中式财务管理,在一定程度上限制了合资公司自主权，影响经营和财务管理人员积极性，因此必须注重人才管理，充分发挥合资公司经营和财务管理人员的积极性和能动性。一要制定集团统一的人才管理计划，将合资公司的经营和财务管理人员纳入集团统一的人才管理与培训计划。二要加强合资公司经营和财务人员的业务培训与教育，提高公司财务人员业务素质和管理能力。三要建立完善人才考核与激励机制，打破母子公司界线，在企业集团范围内提供同等机会，选拔任用优秀人才，建立岗位轮换等制度，促进人才的合理有序流动，为实现企业集团集中统一的财务管理战略提供可靠保证。

（责任编辑：魏艳红）

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1004-9746（2010）04-0038-04

2010-05-28）