西安车站客运劳动组织改革的探索

韩旭辉

（西安铁路局西安车站，工程师，陕西 西安 710005）

自2005年建局以来，西安车站旅客发送量连年实现双位数的高幅增长。2008年完成旅客发送量2 633.3万人，较建局前2004年1509.6万人增长74.4%。2009年1～8月完成客发1 802.3万人，占西安局客发总量的49.3%，日均发送旅客达15万人。目前车站共开行旅客列车93.5对（始发终到51对、通过42.5对），车站现有客运职工350人（含外聘劳务工56人），采取三班半的工作班制，共有客运班组32个，每班平均10.9人。其中包括客运员、检票员等6个工种，负责进站广场引导、侯车室危险品检查、进站检票、站台乘降等岗位，担负着93.5对客运列车的旅客候车服务、乘降组织任务。

面对运输任务高位增长，工作量不均衡性显著增加的巨大压力，特别是郑西客专2010年初运营以及西安北站即将开通的现状，车站人员结构及岗位定编已不能适应客运量大幅增长的新变化。同时，随着铁路运营管理信息化，技术装备现代化，旅客运输快速化，安全装备系统化的发展，生产组织模式也发生了巨大的变化。只有不断优化创新客运组织模式，不断改进完善作业方式，才能有效配置运力资源，精干组织模式，减少劳动力占用，增强市场竞争能力。

1 客运劳动组织存在的主要问题

1.1 组织模式与列车开行结构不适应 旅客列车到发不均衡问题，在2009年新图实施后，由于夕发朝至列车大量增加而显得更为严重。其中6:00～8:00下行集中到达18列，平均每6.7 min到达一列（列车追踪间隔仅为6 min）；15:00～17:00站折6对；17:00～18：00始发7列。11:00～22:001内，始发列车占全站始发列车的86.3%，通过列车比例达77.6%，旅客乘降工作量达到全天工作量的80%以上。按照目前三班半的管理模式，密集时段与一般时段的客运组织模式相同，组织方式较为粗放，管理模式较为松散，给乘降组织和客运服务质量带来了巨大的压力。客运组织模式与列车开行结构不适应，不仅难以适应精细化管理要求，而且不能满足旅客出行多样化需求。

1.2 管理方式与现场关键环节不适应 长期以来，为保障运输安全而过分强调人的主观因素，导致客运岗位分工过细，岗位设置过多，专业隔离严重，职工业务单一固定，与现场关键环节控制不适应。主要体现在每天11:00～22:00列车密集到发时段，进站安检、检票放行、站台组织等关键岗位人员严重不足，而个别岗位却人员富余。由于各岗位人员业务单一，不同岗位不能互替，导致安全隐患和问题时有发生，服务质量难以保障。特别是“春节”、“十一”等假期，为确保运输安全必须组织休班职工加班加点，职工超劳严重。

1.3 劳动生产率和经济效益不适应 随着新设备的投入，新科技成果的应用和管理手段的更新，运输安全的可靠性不断增强，旅客服务质量不断提高，而劳动组织和用人效率没有相应调整，资金投入的产出没有相应提高。经济效益和劳动生产率不适应主要表现在新图实施后：一是23:00以后始发列车减少，0:00以后全部为通过列车，一半当班职工近50余人轮流进行间休，非生产时间达到夜班作业时间的三分之一以上，造成劳力浪费，减少了当班有效劳动时间；二是0:00～6:00通过列车21列，正常情况下日均上车1 190人，个别列车仅有十几人上车，但4个候车大厅仍然全部开放，不仅旅客候车分散，增加了管理难度，降低了服务质量，而且占用岗位，增加劳动成本，并造成照明、空调等能源浪费。

1.4 组织方式与旅行高效快捷不适应 旅客旅行时间包括在车旅行时间和进站、出站停留时间，通过实施提速工程列车运行时间不断压缩，但进站、出站时间没有相应减少。特别是在春运、暑运、黄金周等季节性客流高峰期，旅客进出站停留时间长更为显著。传统的客运组织方式包括售票、托运、安检、侯车、上车、出站等诸多环节，由于劳动用工方式格式化，难以有效疏导客流，导致旅客侯车、检票、上车、出站停留时间增加，与高效快捷的旅行需求不适应。2008年春运期间全站日发送旅客高达8.4万人，其中高峰10天日均发送11万人以上，将近平日客流的2倍，通过休班人员加班，站前及侯车室客运人员较日常仅增加24人，客运服务质量大打折扣。

1.5 服务方式与旅客需求不适应 西安站旅客发送量目前位居全路第5，但客运设备设施与北京西、北京等前4位的旅客发送大站相比，更显落后陈旧，与旅客出行需求差距较大。同时，由于既有的用工机制不灵活，人员流动不顺畅，导致客运人员服务观念陈旧，仅仅满足组织旅客安全进站、上车，而忽视配套硬件设施的落后给软服务带来的压力，以及对乘客满意度的影响，没有通过灵活的劳动用工机制来激发职工通过软件服务去弥补硬件的不足，与旅客差异化需求不适应。

2 客运劳动组织改革措施

面对客运管理、劳动组织等方面存在的诸多不适应，西安车站按照有利于加强安全管理、理顺管理关系、强化现场作业控制的要求，根据车站业务性质及工作量，进一步完善组织机构和劳动组织方式。

2.1 兼岗节能提效 根据西安南站划入西安站管理，郑西客专新线即将开通运营和生产组织优化等需要，按照有利于提高运输效率、提高队伍素质、提高劳动生产率的要求，对劳动组织方案进行了调整。一是兼岗减员。通过对作业流程的分析研究，对性质相近、流程相似的作业，打破既有管理模式和工种界限，实施作业调整与岗位兼并，将一楼与二楼检票人员、进站验票与“三品”检查人员、候车大厅电梯操作工与大厅服务人员、出站口补票与值岗人员、售站台票与问询人员分别套用。原来三班每班95人压缩为60人，半班50人压缩为35人，节省人员120人，同时抽调40人成立两班倒日勤班组，每班配备20人，作业时间为11:00～16:30，16:30～22:00。方案实施后，11:00～22:00客运密集作业时段在岗作业人员80人，8:00～11:00、22:00～8:00客运空闲作业时段在岗作业人员60人，虽然密集时段人员总数较原大班压缩，但由于套用灵活，不仅有效解决了密集时段现场人员的紧张状况，而且非作业时间大幅压缩，旅客服务人数（含到发）由原来的日均422人/人提高到现在的564人/人，劳动效率提高33.6%。二是节支降耗。调整劳动组织结构过程中，对季节性、阶段性工作抽调富余职工担当，同时加大对个人外出劳务、长病、长休人员的清查力度，大力压缩外购劳务，共清理劳务工27人，每年节约支出45.5万元。为大力压缩成本支出，结合客运组织的特点，在0:00～6:00客运作业相对空闲时段关闭二楼三号、四号候车室及四号软席，并关闭二楼所有照明设备、自动扶梯、电子导向等设备设施，全年可节省支出22.4万元。通过劳动组织变革、生产组织优化，最大限度发挥在岗职工的作用，节约了大量的人力，减少外购劳务使用，降低了生产费用的支出。

2.2 资源管理优化 按照有利于提高设备质量、提高集约化程度、提高资源使用效率的要求，根据西安站设施设备现状，进行优化资源配置。一是服务管理集中化。车站设立“安全生产指挥中心”，目前已具备电子监控、列车运行、广播、应急指挥、查询分析等功能。下一步继续加大投入，逐步将广播电视、引导揭示、消防监控、自助设施及客运计划等功能系统集成，实现信息及时掌控、资源有效利用和旅客服务及时周到的目标。二是设备管理专业化。在条件成熟情况下，逐步将电梯、空调维修保养工作委托专业厂家进行管护。对于技术含量较高的计算机信息系统、引导揭示系统、广播系统及监控系统等统一由车站专业技术部门管理，设备车间负责监管，同时取消部分岗位。三是商业经营市场化。将直接为旅客服务的餐饮及商业经营实行专业化经营，由铁路局多经集团下属的公司进行经营管理。四是逐步实施岗位合并。在条件成熟后逐步取消西安南站助理值班员岗位，保留应急值守人员。通过调整劳动组织结构，细化生产作业过程，使“一车一案”的措施更具针对性和可操作性，技术作业更加体现了生产的组织特点，全站客运组织的精细化管理水平得到较大幅度提升。

2.3健全制度完善设施 为确保改革顺利推进，修订了客运车间班组管理制度，强化结合部管理，明确了班主任对当班人员的管理权和考核权，可以根据生产需求随时调整岗位人员，实现了日班和大班生产作业的无缝衔接。针对夜间二楼候车室停用的问题，制定了夜间候车室停用管理办法，规定夜间4912次列车放行完毕后，由客运车间会同有关部门对二楼候车区域所有处所、设备进行一处不漏地检查，防止旅客滞留，并建立1 h定期巡查制度，确保设备和候车室的绝对安全。同时，积极改善服务设施，投资100余万元安装站台编组屏、票额显示屏等，加装了无障碍服务设施，关键地段公布求助电话，逐步建立购票、候车、进站等一条龙服务链条。改革实施后，在“端午”小长假日发送8万人的情况下，16:00～22:00客流密集时段特别是下午始发车集中时段，现场作业控制明显加强，站台、地道等薄弱环节力量得到补充，客运服务精细化管理得到加强。

3 结束语

西安站客运组织改革实施后，一线监控能力加强，客运安全基本实现有序可控的同时，取得了节支降耗的较好效果。随着铁路建设的发展，如何优化创新客运组织模式，以适应新变化才刚刚破题，西安站客运劳动组织改革有几点启示：

一是深化改革必须坚持以着眼发展为根本。西安是全路构建的六大客运中心和八大客货枢纽之一，地理位置十分重要。特别是郑西客专2010年初开通，西安北站2010年交付运营，这些都为做大西安车站提供了难得机遇。面对新站、新线开通运营，如何着眼车站发展、挖掘既有站潜力、做好人员贮备培训是当前面临的重要课题。实践证明，只有坚持着眼发展这个根本，超前谋划，大力深化生产组织和劳动组织改革，积极整合优化资源，才能实现车站又好又快发展。二是深化改革必须坚持以科学操作为手段。改革必然涉及到职工切身利益，在改革方案的制订中，通过跟踪写实、反复研究，在考虑职工劳动时间、通勤等因素的情况下，以最大限度提高劳动效率为目标，保证改革方案建立在科学调查的基础上，确保了改革方案的顺利实施。实践证明，只有坚持科学操作的手段，认真研究和制定改革方案，才能保证改革平稳有序推进。三是深化改革必须坚持以安全稳定为基础。安全稳定是改革的前提和基础。在实施改革的过程中，紧抓站台乘降、“三品”检查等关键环节，强化现场检查和跟踪指导。充分发挥安质效的激励考核作用，抓住一些典型问题扩大分析，健全管理机制，强化职工安全意识教育，确保改革过渡期间的现场安全。实践证明，只有坚持确保安全稳定主题不动摇，加强改革过程中的指导和帮教，才能确保改革顺利实施。

虽然经过客运劳动组织改革后，西安车站客运服务质量有所提高，安全关键环节得到加强，人员结构得到完善，但这些探索和实践还是初步的。在今后的工作中，要按照有利于人力资源充分利用，有利于企业效率明显提高的标准，不断深化和推进车站客运组织改革，建立起与铁路现代化发展相适应的劳动组织。