完成北电相关资产整合Avaya定调渠道升级

本刊记者 | 赵经纬

Avaya已顺畅实现了对北电企业部门的整合，而渠道变革策略更推动其高速发展。

“对一些企业来说，金融危机意味着灾难；而对另外一些企业来说，金融危机则充满了机会。”在以9.15亿美元并购北电企业业务部门一个月后，Avaya全球CEO Kevin Kennedy向记者展示了充分的自信心。

他的自信不无道理，除了可以得到北电6000余名员工以及新技术和产品线，北电丰富的渠道资源（尤其是欧美客户）更使Avaya如获至宝。依托于2009财年“有史以来最佳”（语出Avaya业务运营总裁Todd Abbott）的盈利状况，Avaya首次选择中国召开全球渠道大会并宣布了融合后的最新路线图。在宣布并购短短5个月后，Avaya即从全方位完成了对北电人、财、物的融合。

“平滑”整合北电

正如Kevin Kennedy所言，“在当前这样一个时期，转型和变革的步伐从未停止。”面临经济危机的严冬，传统通信巨头北电和产业新贵Avaya呈现出两种不同的命运。

2000年，Avaya从朗讯公司剥离，专注于企业通信市场；2007年，Avaya被两家私募基金收购，实现私有化。Todd Abbott 告诉记者：“私有化使我们拥有良好的机制，可以比上市公司更快速地进行融资投资和业务重组，建立和完善稳健的商业模式，这对财务有极大的促进作用。”而在过去的12个月中，企业通信市场规模迅速缩减25%，固守旧势的北电再也难以支撑，于是Avaya成为最大的赢家。

新的并购使Avaya在优势的统一通信、联络中心、中小企业服务之外，获得了原北电较强的数据产品线，构成了Avaya未来专注的4大领域。Todd介绍，借助SIP技术，Aura平台可将二者的设备和服务实现互联互通、即插即用，在硬件和软件之间实现平滑升级，可以最大限度地保留现有客户群；而在中小企业通信方面，Avaya IP Office和Integral 5及北电的BCM、Norstar都将继续销售。未来，这些系统将整合到以Avaya IP Office为平台的新的中小企业解决方案中。

既是同在企业通信领域竞争的企业，渠道的重合问题一直为业界关注。Todd向业界打消了这一疑虑：“二者的客户的重叠比例仅为20%，在北电全球40多家顶级客户中，仅有9个与Avaya重叠。”另外，北电现有的文化基本是“Avaya在两年前的文化”，在技术演进上观点也一致，Todd认为现在的任务就是使北电追上Avaya的步伐。因此，无论从技术和产品上，还是从人员和机制上，Avaya对北电的并购可谓“平滑”。

渠道比例直指八成五

在过去的一年中，Avaya为外界所知，概因其沸沸扬扬的并购北电风潮；而在Avaya内部高层眼里，渠道变革，则是其近年发力的重中之重，他们将这一变革叫做High-Touch，Channel Centric（深度接触，渠道为心）。

在全球销售中，大客户直销一直是Avaya所采取的销售战略，而借助其它渠道销售的比例仅占50%。企业通信市场正发生深刻的变革，中小企业市场增长尤为迅速。而借助合作伙伴的力量进行广泛的渠道销售，无疑可大大提升对该市场的渗透率，这已成为业界领导者的主要销售策略。据咨询公司统计，全球近600亿美元的企业通信市场有八成来自渠道销售，Avaya各条战线的竞争对手思科、微软、HP等的渠道销售比例更高达七八成。

面对竞争者的围追堵截以及力图壮大的决心，Avaya提出其将在3~5年内，把渠道销售比例提高至85%。在中国，Avaya更是得到了思科负责渠道及市场的高管王昀加盟。上任不到一年来，现任Avaya中国区总经理的王昀即率领其中国团队先后签约了神州数码、长虹佳华等国内顶级的渠道商。他向记者坦言，在全球经济颓势下，Avaya中国实现了50%左右的营业增长，这在过去是罕见的；新并入的北电的渠道销售比例高达90%，在政府、教育等垂直领域拥有丰富的资源和客户基础，更使Avaya进一步提速。