企业经营模拟战略研究

长春大学管理学院 高 市

吉林大学公共卫生学院 姜虹

企业经营模拟战略研究

长春大学管理学院 高 市

吉林大学公共卫生学院 姜虹

本文研究了企业经营模拟中的常见子战略，并且分析了研究战略时需考虑的因素，对给出具体条件的企业经营模拟进行了综合战略分析。

企业经营模拟 战略

自从企业经营模拟(又称ERP沙盘)引入到企业员工培训和本科教学中之后，深受受训者的喜爱。受训者在实战中总结出很多宝贵经验，有必要总结和发扬，从而给我们以更深层次的思考，对学习管理理论和积累管理经验是大有裨益的。

1 常见子战略分析

1.1 大额广告子战略

为争夺市场领导者地位，取得有利订单，各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告，以求达到先发制人，遏制竞争对手之目的，初期采用此子战略者较多。

采用此法要注意三点：一是广告额不能盲目多投。广告额过大会得不偿失，因为广告费和权益值是成反比的。在实际企业运营中，经常会见到红极一时、昙花一现之后销声匿迹的广告“标王”。投广告时，一定要考虑市场需求，要仔细研究模拟时给出的各市场的产品需求统计图。需求多时，可少投一点，反之则多投；二是注意对手的情况，对竞争对手的广告额有一个大概的估计，以免在投入额相同时两败俱伤，落得赔了夫人又折兵的下场；三是广告额与产品产量相配合。后期投广告时尤其要注意这一点。

1.2 小额广告子战略

与上战略相反，采用此子战略的投入产出比最大，但所取订单的总毛利较小，容易造成产品积压,致使前期发展缓慢。

1.3 大额借贷子战略

在第一年借入大额长期贷款，以备以后各年之用。理由是以后各年权益急剧下降，再借困难。这种战术是有道理的，采用者颇多，但要考虑到以后的还款能力。在实际模拟比赛中，有很多受训者往往不借或少借贷款。这是不对的，历史已经证明，光靠自已的原始积累去谋求发展其速度是极为缓慢的。

1.4 先屈后伸子战略

前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦，缩小广告投入，减慢研发速度，背地里却摩拳擦掌，多建设备，多储资金，蓄势待发；后段大刀阔斧，突飞猛进，一路高歌，后发制人。这种战术颇有道理，符合市场订单前期量小、后期量大的特点，往往能产生石破天惊的奇效，体现了老谋深算、以屈求伸、欲先取之、必先与之的儒家思想，但要注意掌握好转折的时机和注意维持前段的存活空间。在实战中，此法往往被有些初生牛犊不怕虎的受训者所不齿。

1.5 突发奇兵子战略

前段平淡无奇，相貌平平，最后一、二年突发奇兵，如占领国际市场，卖出大量产品或开发和生产出高价产品等，从而大幅度提高权益。此法可麻痹敌人，使其产生错误判断，放慢脚步，裹足不前，而我们则出奇制胜，毕其功于一役。此战略体现了“实则虚之，虚则实之”的孙子兵法思想，但只是短期冲高，上扬幅度有限，且若遇同样战术者必然两败俱伤。

1.6 规避竞争子战略

此战略尽量减少两军相争，人弃我取，忍气吞声。如别人不要国际市场，则我们占领之；别人不生产某产品如P4，则我们生产之。此战略有可取之处，但缺少对竞争对手的遏制，且我们开发的是非主流市场或产品，开发时不是费用大就是周期长，因此也会步履艰难。

1.7 专营子战略

以一种产品为主进行生产，可减少开发费用以及其他开销。此战略可集中全力，且资金充裕，很少会因资金短缺而破产，但竞争面狭窄，没有考虑产品的生长周期和市场的需求量等因素，不易取得市场领导者的地位。

1.8 兼营子战略

与上相反，此战略较为稳妥，但会增加开发费用和其他费用开支，因此要精打细算。

1.9 临场应变子战略

临场应变即指事先不作规划，只靠临时根据竞争对手的情况采取相应对策。临场应变无招胜有招乃武林之最高境界，但应用在此则缺少整体规划，容易产生较大失误。

在实战中，还可以创造无数种子战略，也可以把以上子战略稍作变化或综合使用之，这也体现了ERP沙盘的博大精深之处。

2 选用子战略应考虑的因素

2.1 对手情况

知己知彼，百战不殆，企业经营模拟是多小组对抗，它充分模拟了市场弱肉强食、尔虞我诈的激烈竞争环境。

谁赢得了竞争谁就会取得较大的发展，同时也会遏制竞争对手的发展，达到一箭双雕之目的。不仅要分析市场、产品，更要与其他参赛者搏弈，分析对手、研究对手，尽量取得尽可能多的对手的信息。注意竞争要适可而止，有时则要规避竞争以保护自己。

2.2 市场情况

市场需求统计柱形图详细地揭示了各市场、各产品的价格和需求情况，要仔细研究之，做到有的放矢。

2.3 产能情况

竞争是要靠实力的，产能就是实力之一。企业是否有竞争力，有前期看资金，后期看产能的说法。考虑产能制定出的战略，才是脚踏实地的战略。

2.4 资金情况

资金是企业的血液，不仅决定着企业的生存，而且影响到企业的发展。

2.5 初始设定情况

(1)初始条件。指的是现有设备和生产情况、资产负债情况、市场产品需求情况、以市场需求统计柱形图给出，每个小组的CEO和市场总监一定要对此做深入的研究。

(2)借贷规则。筹措资金必须吃透，以借入最大量资金，以保证企业壮大发展；设备购买价格和折旧以及残值处理规定。此规定与企业的设备更新密切相关，直接影响到产能的增加，不可不察。

3 具体初始条件下经营战略选用分析

3.1 初始条件分析

根据现有设备情况[1]和市场信息[2]，可看出市场第一年需求较小，且只是低端产品，可考虑对设备进行改造更新，这一做法和实际企业运营情况是相吻合的。在实际企业运营中，当经济危机和金融危机来临时，由于市场需求减少，企业往往将资金用于对设备进行改造更新、采用新技术及研发新产品。待经济复苏后，利用已更新的强大产能，以最新的技术和最好的产品占领市场。

根据这种思路，可采用小额广告子战略和大额借贷子战略，借入大笔长期贷款，如借用最大量80M。第一年就处理掉现有设备，同时购入全自动及少量柔性生产线。

3.2 市场需求分析

第一年和第二年市场需求和可进入的市场较少，且只是价低利薄的产品P1。

P1产品在国内的几个市场价格逐渐走低，从第二年进入衰退期，开始变成淘汰产品，第五年和第六年在国际市场上重新热销。

P2产品在第三年和第四年是成熟期，可作为现金牛产品，第五年开始逐渐走低。

P3产品在第二年到第四年处于成长期，属于明星产品，第五年和第六年是成熟期，可作为现金牛产品。

P4产品成长期较晚，从第三年只在区域一个市场有需求，从第四年开始才在别的市场有需求，但都处于介绍期，且成本偏高，可以看作风险产品。但从另一方面看，由于上述原因，该产品对开发者吸引力不大，所以竞争会很小，取得订单容易。在实战中，也有一些参训者先屈后伸，制定针对P4的专营战略，取得不俗战绩。

根据以上分析，制定战略如下：第一年采用小额广告子战略(如1~4M)和大额借贷子战略，借入大笔长期贷款，如借用最大量80M。第一年就处理掉现有陈旧设备，同时购入全自动及少量柔性生产线。开发产品上采用兼营子战略。第三年和第四年生产和销售P2产品为主，第五年和第六年生产和销售P3产品为主。在生产上，可考虑将第三年、第四年生产P2产品的二台设备，在第五年、第六年转为生产P3产品。

总之，在制定战略时一定要对具体情况作具体的分析，并以管理理论作指导，在团队中展开充分讨论的基础上达成共识，并在实施中灵活运用之，才能在沙盘鏖战中立于不败之地。

[1] 高市.ERP沙盘实训教程[M].吉林大学出版社,2007.

F270.3

A

1005-5800(2010)12(c)-014-02

高市(1957-)，男，吉林省吉林市人，硕士，长春大学管理学院副教授，主要从事ERP研究；

姜虹(1959-)，女，吉林省吉林市人，硕士，吉林大学公共卫生学院副教授，主要从事卫生统计、图论研究。