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2010: 镜企全面驶入结构升级年

2010-08-15BY傅维张恒源

中国眼镜科技杂志 2010年2期
关键词:构架升级企业

BY 傅维 张恒源

每年年底,对于许多行业来说,正是各个企业人员跳槽的高峰期,眼镜行业也不例外。因为2008年爆发的全球金融危机,在大的经济环境低迷的情况下,更多人选择求稳,因此,在整个2009年里,人才流动并无往年那样频繁。但是,进入2010年,从眼镜行业各类型人才的供求比率来看,比较稀缺的大多是生产一线的技术工种以及销售一线的业务人员。此外,从企业内部的结构性需求来看,客户服务等人员的需求量相对不大。由此可以看出,大多数企业还是偏重于市场开拓,从纯制造业向高效整合型企业转变尚需时日。当然,也有不少企业已经开始意识到企业内部构架科学完整的重要性,他们由此开始了完善内部构架的步伐。

品质——老生常谈而又不得不谈

万新将企业内部构架看得与市场品牌一样重要,在内部,归纳出3点关于企业自身的核心经营法则,也就是一个镜片企业要做大做强必须解决的3个关键性问题:一是原料问题。必须选用稳定性好、品质好的单体,才能做出高质量的产品,才能满足市场的长期需求;二是工艺问题。主要包含生产管理、企业职员福利、企业文化的打造等。“这是最关键的环节。至于原料单体方面,因为中国镜片企业现在还没有自主研发的能力,单体都是从国外购买,同质化也就相对严重。在此情况下,如何区别产品竞争力的优劣,关键看工艺环节,当然这一环节也包含着太多的东西,比如工厂员工的技术熟练程度等。但从根本的意义上说,工艺问题不是一个单纯的技术问题。一个企业能否具备稳定成熟的工艺,在某种程度上取决于员工积极性的发挥。而这最终与员工对企业的归属感和企业文化的打造有密切关系。但要做好这些很难,需要点点滴滴的积累。前不久,万新一位员工患了重病,治疗费需要好几十万,万新发动全公司上下进行募捐,解决了该员工一大难题。通过这件事情,万新公司开始探索,如何把帮助员工度过不可预料的危机经常化、制度化,从而增强员工在企业中的安全感和归宿感,这同样是企业文化的积累。”万新公司副总欧阳晓勇如是说。三是售后服务。售后服务就好比一个人的腰,起着承上启下的作用。目前一些企业急功近利,产品质量不高,硬件设施不合格,却照样大做市场,大做宣传。这样的企业或许能够一时得利,而一旦市场出现风吹草动,当企业真正面临体制转型和产业升级时,就有可能面临其痛无比、需要截肢更换的“大手术”。对此,欧阳晓勇认为,“管理和质量是企业永恒的主题,企业文化是在科学的管理之下,点点滴滴积累起来的,一个根基不深的企业,是很容易倒掉的。因此,在注重品质和工艺的基础上,努力提高售后服务水平,就显得至关重要”。

都说2008年开始的全球金融风暴如何疯狂,影响如何巨大,但实际上,危机爆发至今,中国眼镜行业所受的影响似乎并不如原来想象的那样大,外销企业出口下降比例并没有像其他行业那般惨烈。同时,由于国内市场的相对稳定,许多内销企业还有所增长。中国眼镜企业的成长将是一个悲喜交加的过程,以前一些企业只注重外部包装,不注重内部结构整合,初期尝到了一些甜头,就好比海上航行一样,拥有企业就好比拥有一条船,就具备了在海上航行的资格。越到后头就越感到艰难。一艘小船若只注重外部的包装,而内部的容积率不够,那么即使外部包装得再好,一旦超出自己的载重量,终将会沉没,要想长久航行,抵御风浪,只有内外兼修,做大做强。

凯越驶入品质、品牌年

2010年,凯越眼镜有限公司也计划进行企业内部构架的完善工作,公司副总经理徐乃峰说:“2010年,为了实现公司战略执行效率最大化,凯越将成立一个新的部门——战略规划执行部,该部门负责人由凯越董事长乔静鸣直接担任。部门前身即是凯越旗下的百杰公司,其成立原因是因为以前公司制定出每年战略计划以后,由各事业部执行,每年的硬性指标基本能完成,但是一些软性指标完成状况还是不够满意。而软性部分(即对企业软力量的打造)对于企业未来,恰是最值钱的部分。为了企业升级,实现公司各事业部高效运转,凯越战略规划执行部就应运而生了。该部门主要职能是将公司每年发展战略计划按月进行分解,然后发挥其监督作用,督促各事业部实施各项计划。

与此同时,该部门还将组织开展一项很有凯越特色的活动,即每月各个事业部经理齐聚一堂,大家就公司发展的有关问题各抒己见,被称为“头脑风暴”强化会议。

据该公司有关人士透露,2010年,凯越将着力在3个方面提升软件力量:一是人才及团队培养。对高、中、基础人员定期进行培训,提高人才素养,开拓员工思维。加强员工对企业的归属感。为此,凯越计划在公司今年的春节晚会上,对企业员工进行奖励,如5年员工送钻戒,3年员工送金表等。其实重点不在于奖励多少,关键是要让企业员工认同凯越文化,对凯越产生归属感,将凯越当成家。二是产品品质规划。凯越要对产品品质严格把控,比如镀膜后,每一排镜片镀好膜后都挑三片镜片进行检验,方法是进行盐水煮沸实验:水煮2分钟,冷水再泡6分钟,来回进行6次,若有脱膜或变色等不合格产品,则返回重新镀膜,直到合格以后再进入下一道工序。盐水煮沸实验,在镜片企业并不少见,凯越的做法并不意味着有多高的技术含量,而是在品质管控上,把活做得更细,把关更严。只要能做到这一点,企业在产品品质的稳定性方面,同样能得到很大提升。三是品牌提升。为推广“水木年华”品牌,公司拟定开展全国学生市场推广活动,将深入校园与学生互动,以提升品牌在学生市场的知名度。为此,阳光视线公司将通过“希望工程”、“爱心活动”等公益活动进行推广,以达到强化品牌终端形象的效果。假如将做市场比作汽车的轮子,那么,企业内部构架则好比汽车的车身。这几年凯越跑得很快,从现在开始,凯越要提升内部构架,进行软性力量升级,其目的就是要完善车身的功能,提高其效率。公司副总经理徐乃峰说,前几年,整个凯越公司各个事业部都冲得比较快,所以留下了不少管理空档,如果不及时弥补、夯实,会造成很大的后患。公司正好在2008~2009全球金融危机这两年,做了很多完善机制、加强内部管理的事情,从2010年开始,凯越公司又要向前冲了。

现在,一些眼镜企业已经开始意识到内部转制、升级的必要性,一些管理结构不好的公司开始有意识地向优质管理的方向转变,比如加大企业部门职能的完整性和科学性等;而管理方面做得比较好的公司则开始进行内部管理细分,使企业运转的效率更高。许多企业经营者发现,在如今行业透明度如此高的时代,单纯依靠以前玩外部包装的手法,已经不能适应市场发展的需要。试想,仅有外部包装,缺乏过硬的质量产品和优质的服务,如何能够做得长久?又怎能算得一门长期的事业?事业和生意其实是分开的,可以划分为两个线轴,一位总经理管理一项事业,经营自己的品牌,这叫事业;一位老板管理一片产业,经营自己的产品,这叫做生意。事业与生意的区别就像品牌和产品的区别:一个优良的品牌会具有一定的附加值,具备长期的市场竞争力;而一个产品或许也就是短期生意,不会有长久的市场竞争力。 关键还是要看老总的思想,改变企业结构一要有决心,二要有耐心,三要有承受阵痛的实力,这就是我们行业面临的现实。

管理是王道 效率是根本

如何将效率最大化?在品牌竞争的时代,企业要做到与时俱进,具备竞争力,内部升级不可避免。企业发展到一定阶段后,要么遇到瓶颈,要么艰难维系,因为一些企业老板往往在注重生意的同时,却忽略了企业流程的系统性和合理性,以致造成企业越来越多的弊病。生意在某种意义上也叫做合作,其中,供应商与零售商的合作,应该是一个长期的战略关系。不少企业认识到这一问题的重要性,开始注重客服和市场。

在中国眼镜行业中,明月公司一直被同行视为内部管理非常优秀的企业。明月从一个小公司,一步步发展成为如今的规模型眼镜企业,在这一发展过程中,其引以为自豪的内部构架起到了非常重要的作用。在明月,有一套完善的内部管理制度,比如很早就上了ERP、HER、CRM等管理软件,通过信息化来提高市场的反应速度,增加生产柔性,加强成本控制等。经过多年的发展,明月拥有了完善的生产销售组织管理体系,但随着经营规模的不断扩大,企业内部管理的压力也越来越大,各部门信息无法实现快速共享以及数据流转滞后等问题越来越突出。于是,明月开始选择企业内部发展信息化的道路,从而有效提高了内部的运转速度。与此同时,明月公司在硬件设备的完善、企业文化的打造、售后服务水平的提高等方面都制定了相应的管理制度。明月要做大做强,就要变成一台运转飞速的企业机器。明月内部管理也极为规范化:如规定员工吃饭时不准浪费;员工骑自行车上下班行至工厂门口黄线时,须自动下车推行等。可以说,明月公司有条不紊的内部管理,对于企业实现市场应对快速化和战略实施效率最大化,将起到重要的推动作用。

一些企业将公司的销售部和市场部的关系比喻得很贴切:在企业发展初期,销售部好比“公安局”,市场部好比其管辖之下的“派出所”;在企业成长稳定以后,需要升级时,销售部和市场部的地位开始转变,此时销售部变为“派出所”,市场部变为“公安局”。这个比喻形象地说明了一个企业在成长初期处于一种开拓状态,面临的是打硬仗的任务;当一个企业完成市场渠道和相关资源的积累以后,企业面临升级的任务。此时内部构架科学、合理就显得尤为重要。这也映证了经济学上一个著名的理论:一个企业初期的形态是资产运作,产品买卖、渠道构建是其主要任务。企业完成“原始积累”以后,开始逐渐向资本运作转型,主要任务是企业内部构架机制向科学化、合理化方向转变。一艘能够抗击风浪的大船,最重要的就是合理实现内部运转,提升效率,节省成本,才能顺利实现远航。

内部结构升级 提升有多大

部分中国眼镜企业看到内部构架升级的重要性,并开始作相应改变,如上文所述万新、明月、凯越等企业。

那么,镜企内部构架升级,提升到底会有多大?在此,借用凯越副总徐乃峰的比喻:车身在改造升级,车轮才能运转良好。虽然要具体地说能够提升多少还为时尚早,但是有一点可以肯定:升级后的车必定更加安全、更加稳当、速度也更快捷。可以预见,经过结构升级后的镜企,会真正拉开竞争档次。应该说,现在不少企业老板都认识到了这个问题。前几年,部分企业经营者中还弥漫着彼此不服气的情况——总是用年回款这个唯一指标来衡量和判断企业高下。但是2010年以后,大家会发现,应该从多样指标来综合判断一个企业,这是好事情,说明大家都认识到除了回款之外,企业还有更重要的东西。当然,其中也会有另外一种情况:即有的老板已经发现了问题所在,但由于过去忽略或者有心无力,忽视了企业结构的升级,现在发现一些较早实施结构升级的企业,已经开始有一骑绝尘的态势,便哀叹自己已经追不上了。实际上,这种哀叹和担心是不必要的,因为只要觉悟了,不管在任何时候起步,只要认认真真地实施,仍然是有机会的。中国眼镜市场还远未到大势已定或格局已稳到尘埃落定的阶段。以丹阳镜片为例,尽管镜片企业的格局已经相对清晰,排序在大家心里都基本上有了格局,但这并非永久不变的最后结局。关键是,不要心存侥幸,要摆正心态,企业结构升级,从现在开始!

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