工程项目管理中的组织沟通与协调

邓 鑫

河南四建股份有限公司，河南开封 475002

1 工程项目组织沟通与协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用，它是协调其他活动的有效保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

组织沟通是组织协调的有效手段之一 ，也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提，是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调，良好的沟通可以改善项目的组织关系，从而促使工程目标的顺利实现。此外，组织沟通可以使组织成员行为一致，减少摩擦，缓解冲突，形成较高的组织效率。

2 项目组织沟通与协调工作的作用

在建设工程项目成立之初，健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例：首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序，使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象：包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方，因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法，对建设过程中的各种关系进行疏导，使建设的全过程处于顺畅的运行状态，确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成，从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能，良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂，同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

3 组织协调与沟通中存在的问题

3.1 组织出现混乱、目标不明确

项目组织内部有时会出现混乱，比如总体目标不明确，不同部门和单位兴趣与目标不一致，甚至出现冲突和矛盾，而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛，特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时，组织协调问题更加凸显。

在工程实施过程中组织问题也会出现，这表现为：组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解；工程项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通等等。

3.2 组织间信息传递不畅

一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的，具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上，大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下，其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减，在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题；另一方面表现为横向沟通能力不高，很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的，由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失，其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

3.3 发送者对信息表达存在障碍

一是语言障碍。例如，在国际工程项目以及国际合作项目中，参加者来自不同的国家，不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一，缺乏好的信誉，会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任，从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外，由于工程项目各参加方隶属于不同的单位，有着不同的利益、动机，不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

4 加强组织协调与沟通的有效措施

4.1 加强沟通和协商，有效解决组织争执

对组织争执的处理，首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通；通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。通常情况下，对于不影响项目整体大局的争执，管理者应采取策略引导双方回避争执，或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执，可采取互谦互让、加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。有的争执属于非原则性争执，双方应通过协商进一步达成共识，消除争执。对于利益冲突争执，如果不好通过双方协商解决，则应交由上级领导出面裁决，使得争执双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争执，保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出，而且双方对待争执都比较敏感，在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下，则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

4.2 搞好供应链管理，有效调和目标冲突

供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻的企业连接起来，就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。

工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构，并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失，在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向，各个部门目标一致，即追求工程产品效益最大化，

4.3 做好信息沟通管理，有效统筹组织各方

沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法，也是最有效的一种手段。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

对于业主管理方与业主之间的沟通而言，建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作，及时收集业主的反馈意见，出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报，并及时处理，与业主方领导不定期沟通，及时协调有关问题；对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言，可以通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行有效沟通；对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言，加大沟通力度，由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调，组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会，重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑,2009(7):221-222.

[2]刘国冬,王雪青.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社,2003.

[3]成虎.工程项目管理[M].2版.北京:中国建筑工业出版社,2001.