宅急送:风雨兼程2009

文/本刊记者 刘光琦

宅急送总裁陈显宝

在上一年度巨额亏损及金融危机的双重压力下，宅急送依然有声有色，精彩不断，并最终以盈利5000万元为2009年划上一个圆满的句号。

1月12日，宅急送2009年客户答谢会在人民大会堂召开。宴会上，宾主把酒言欢，额手称庆，共同回顾了2009年宅急送的风雨历程。

改革制度 企业个人双丰收

德鲁克曾经说过，“企业是社会的器官，它不能在身体不良的情况下独善其身；经济绩效是企业的基础，离开了它，企业就无法履行任何其他责任。”宅急送就是这句话的实践者。

宅急送的改革首先从分配奖励制度开始。2008年10月，宅急送提出“盈利、稳定、质量、规范”八字方针，一方面通过盈利稳定了队伍、恢复了信心；另一方面通过以效益为导向的考核机制的建立，达到了“放水养鱼，休养生息”的目的，充分调动了干部员工的积极性。2009年初，总公司制定了按照利润50%、收入10%、质量40%的比例对权重分公司的年终考核和奖金分配方案；总经理奖金占到了总奖金数的10%至20%；基地和运转中心将按照分公司的人均奖金数和自身效益指标、质量指标的分值计算奖金；总公司还制定了全员平均15%工资绩效浮动方案，其中员工10%、基层干部15%，中高层干部20%，与全国的经营目标完成和自身任务完成情况挂钩，强化全员的经营意识和效益意识，真正把公司的效益与员工的利益结合起来。

2009年在公司总体利润超额完成了计划之后，干部员工都获得了丰厚奖金，至此，宅急送实现了企业个人双丰收。

2009年，人工成本、运营成本、办公费用——三大成本的控制为公司的盈利奠定了基础。具体表现在：首先，人力资源管理在业绩提升的同时，有效地控制了人员；其次，运管资源的整合与路由优化使垫付率同比下降了五个百分点；第三是加强了管理成本的控制，公司组织全国开展了“降房租、控油耗、严采购”的降成本活动，三项成本同比总共降低990万，以东莞、北京、上海、内蒙古四地成效最为明显。

所谓开源节流，开源为本。宅急送2009年在投资方面也做了大胆探索，首先是实行紧缩政策，对之前过度投资的资产进行清理和调整，闲置资产则采取外包、租赁等形式为企业创造效益。在网络运营模式方面，公司改变了全面发展自营网络，走“农村包围城市”的网络发展思想，通过试点加盟、规范代理、重拾代收的形式推进网络全面建设，不仅提高了网络建设的效率，也提高了网络的经营效益。2009年，宅急送共建设加盟网点128个，长三角的县以上城市网点覆盖指标近100%。

普快协调 网络发展成绩斐然

曾经有记者问宅急送总裁陈显宝：“普、快协调发展，舟也舍不得沉，釜也舍不得破，战略是不是不如以前清晰了？”

当时，陈总的回答是：“不能说做一块业务叫战略清晰，做两块业务就叫战略不清晰。企业发展既要尊重过去历史，又要强调自己的优势，还要看到未来。光强调老业务看不到未来，肯定不对。但是你丢掉历史，丢掉现实，那也是不对的。”

以前，是舍普求快，还是舍快求普，是一直困扰宅急送的难题，而这个难题在2009年终于得到了答案。首先在恢复提升普件业务方面，宅急送从重新组建队伍、恢复营销政策入手，恢复项目管理，提高客服能力，上半年，通过重建市场客服队伍、恢复完善激励政策、加强市场客服人员业绩管理、开展全国性的客户挽损增收活动，逐步恢复了其项目管理的优势。总公司销售处1～9月份接洽全国型项目客户42家，成功立项38家，北京、江苏、辽宁、安徽、湖南在相应级别中成绩突出。

其次在积极稳健发展快递方面，宅急送2009年着眼于专业市场，实现了小件突破。上半年，快递事业部按照“三、四、五加一”的发展方略，开展核心工作，在上海和深圳专业市场试点“点对点”服务模式，提高了运营速度和服务质量，专业市场由原来的13家分公司增至19家分公司，专业市场的数量由最初的70家增加至369家；与此同时，还对北、上、广、深等十余家单位推行小件员手机卡统一管理，保证了客户资源和运营体系的稳定。在北京，宅急送公司还强力推行自动下单试点，自动下单率从17%上升到70%左右，这项试点目前已在广州、深圳进行推广。

正是在普快协调发展的科学发展观的指引下，宅急送收入在2009年6月的“零点行动”再次登上亿元平台，9月，公司收入和利润又双双刷新了历史最高记录。

绝对准点 服务创历史最佳

2009年，宅急送的绝对准点率创下了历史最好水平，表现在多个方面：首先是优化路由、突出产品，全面调整陆空体系，合理确定路由批次，以“低端产品控制成本，高端产品控制质量”；其次，狠抓细节、严格考核。运管总部抓住工作单使用、基础信息、进港作业、合包操作、零库存管理、COD操作、同城件操作、周末派送八大问题，进行专项治理。线路产品达成率提高3～4个百分点；第三，加强基础平台建设，围绕航空网、陆运网、运转中心三个方面，在资源有效利用、操作时限、操作效率和标准化、规范化上下足了功夫；第四，突出重点、抓好帮扶，在西安召开七家单位地区业务研讨会上，宅急送制定了《西部地区业务整合方案》，提高区域作战能力。

在运营质量大幅上升的同时，市场部亦按照23456+1发展方略，全面推进，取得突出成效，超额完成1104万元，完成了计划指标的112%。小件业务也发展迅速，实现了6.7%的正增长，为促进公司垫付降低提升整体利润水平做出较大贡献； 电子商务成为公司增长速度最快的产品，累计代收总额30亿，月工作单数量已达70万单以上。