从“经济人”到“社会人”—— 超市营业员流动的经济学分析

贵阳学院 张攀春

当前，超市(Supermarket)作为一种先进的、优化的规模经济的商业形态，正在迅速地被广大消费者所接受。超市对于促进商品流通和实现价值增值起着非常重要的作用。它是商品经济发展到一定阶段的产物，超市是商品促销的重要场所，也是连接生产和消费的纽带，通过这条纽带，一方面将资本从商品形态转化为货币形态，为生产企业的扩大再生产创造条件；另一方面有效地满足了消费者的需求，超市以便捷的营销方式，降低了整个社会的交易成本。离开了超市，生产和消费的纽带就断了，不仅整个社会的交易成本增加，而且，一方面生产企业的价值增值难以实现，从而延缓甚至阻碍扩大再生产的进行，导致社会产品供给减少；另一方面由于社会产品供给减少，人们的需求无法满足，两者的差距导致短缺经济的产生。因此，超市既是商品经济发展的产物，也是促进商品经济发展的条件。超市的发展，对促进国民经济的发展起着重要作用，超市的发展繁荣，直接体现了国民经济的发展繁荣，所以，对超市的研究有着重要的现实意义。本文从经济学的角度来分析超市营业员的流动问题。

1 超市营业员流动的现状分析

1.1 激励方式单一，营业员流动频繁

超市营业员流动频繁，这已经成为一种社会现象被人们普遍接受，甚至超市也认为营业员的流动是极其正常的现象，认为营业员的流动有利于营业员素质的提高，通过营业员的频繁流动，能够为超市带来新的经营理念，促进超市营业员之间的竞争，提升营业员的业务能力，从而为超市增加利润。当然，如果营业员的流动是在完善的竞争机制和激励机制下所进行的话，那么上述目的能够达到，适度的竞争和淘汰是超市经营和发展必不可少的手段，也是社会前进的动力所在。可是，营业员高流动率不是适度的竞争和淘汰的结果，而是因为超市为了削减成本，降低了营业员实际工资甚至是货币工资所致。在当前就业压力增大的情况下，劳动力供给严重过剩，较低的工资也有人愿意工作，但这种愿意并非心甘情愿，一旦有了比现在工资高的工作，人们马上就会选择离开，即便是和现在工资一样，人们也会选择离开，因为单一的激励方式使得营业员对超市的归属感大大减弱，因此，在较低的工资条件下，营业员在进超市工作前，就已经想好了要离开，这是在低工资条件下劳动力流动的一种理性选择。超市也乐意营业员的频繁流动，因为一方面增强了营业员之间的竞争，另一方面减少工资支出，节约成本，两方面的因素导致超市营业员的流动率很高，进而成为一种社会现象存在。

1.2 在营业员团队中，简单强调员工的学历要求，各成员能力参差不齐，团队凝聚力差

在超市中，营业员是员工的主体，在数量上占员工的大多数，是超市管理理念的实践者和具体操作者，营业员的劳动是实现超市价值增值并获得利润的最主要的来源，因此，营业员团队的整体能力对超市的发展至关重要，它将直接决定超市的竞争力。目前，在劳动力供过于求的条件下，很多大学生涌向底层工作岗位寻求工作，这使得很多超市在招聘营业员时提高了学历要求，在认识上把学历和能力等同起来。提高营业员的学历要求和文化素质对超市竞争力的提升很有必要。但问题的关键是大学生当营业员的原因是由于暂时没有工作，其目的只是为寻求更好的工作而进行过渡，当营业员的目的是为了不当营业员。因此，简单强调营业员的学历要求不仅达不到提升团队整体能力的目的，而且还增加了团队不稳定的因素，降低团队的凝聚力。

下面举例说明这一问题。某超市招聘一批大学生当营业员，都是营销、管理等相关专业，希望大学生的加入能提升营业员的团队实力，也为超市提供人才储备，之前此超市对营业员的学历没有要求，因此对大学生的期望很高。可是事实并非如此。首先，超市营业员的主要工作是商品促销，经验对商品促销非常关键，大学生理论知识虽然丰富，但促销经验却比先前招聘的营业员少，结果寄予期望最高的大学生最后的销售业绩可能最差。其次，更重要的是由于销售业绩差，得到晋升机会少，大学生会选择离开，团队流动性增强，频繁的流动降低了团队凝聚力，对超市的发展不利。

1.3 管理理念上，认为超市的发展取决于领导层的正确决策，营业员只是超市的简单劳动者，他们只是超市的小人物，对超市的发展作用很小

超市决策者通常认为，核心技术人员、高学历人才、高层管理者是超市生存和发展壮大的保障，只要拥有了资深策划师等高层次人才，超市的发展指日可待。拥有核心人才固然重要，但是核心人才的管理理念在超市推广和具体操作，却是由大多数的营业员来完成的。营业员是超市具体事务的直接执行者，也是超市经营理念的直接实践者，他们的工作积极性和业务技术水平将直接影响超市目标的实现程度。离开了大多数的营业员，超市的管理创新无法被实践和推广，离开了大多数的营业员，再先进的管理理念也不会发挥作用。从这个意义上讲，激励营业员比激励核心人才更重要。同时，营业员还是超市形象的直接塑造者和宣传者，比如服装超市，消费者是通过普通的服装营业员来感知企业文化，感受企业的服务理念，而不是通过服装超市的策划者来感知企业文化和感受企业的服务理念，营业员服务态度的好坏，工作积极性的高低，将直接影响到服装超市的形象，进而影响到利润的实现程度。因此，在管理理念上，要重视营业员对超市发展的重要作用，在重视核心技术人员、高学历人才、高层管理者的同时，同样需要重视占超市大多数的营业员，听取他们的意见和建议，对超市的发展有利无弊。

2 解决超市营业员流动的对策

2.1 增加人力资本的投入，降低营业员的流动率

(1)营业员高流动率的原因分析

前已述及，由于劳动力供过于求，超市对于营业员的需求完全饱和，经济人假设认为，经济人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，厂商的生产和销售行为，目的是为追求利润最大化。因此，超市雇佣营业员，是希望营业员能为超市实现利润。如下式：

式中R表示收入，C表示成本，r表示利润。在成本不变的情况下，收入增加，利润增加；收入不变，成本减少，利润增加。超市是接近完全竞争的市场类型，因此在一定时期内 ,收入R是不变的，为增加利润r，降低成本C是直接有效的办法，其中不变成本是不能降低的，惟一能够降低的是营业员的工资，虽然降低工资会导致营业员的流失，但总有劳动力补充进来，从总体上完全能够把营业员的工资维持在一个较低的水平。所以从超市来讲，降低营业员的工资是增加利润的有效手段，符合经济人追求利润最大化的理性选择。

另一方面，同样根据经济人假设，雇员到超市当营业员，也是寻求自身利益最大化，尽管营业员的工资较低，但在就业压力不断增大的情况下，雇员接受较低工资总比失业要好，这是经济人的理性选择。问题分析到这里开始出现矛盾了，既然雇员愿意接受较低的工资，为什么还会由于工资低而选择离开呢？回答是：雇员接受低工资只是暂时的行为，雇员当然期望在将来的工作中，预期收入会增加。如下式：

(2)营业员的高流动率不会增加超市的利润

从前面的分析得知，营业员的高流动率是雇佣双方利益博弈的结果，是雇佣双方的理性选择。从表面看，能够增加超市的利润，但事实上，营业员的高流动率不会增加超市的利润。理由如下：

第一，较低的工资导致了营业员的流失，为维持超市的正常运营，超市必须重新招聘，新招聘的营业员从新手转变为一个业务熟练的营业员需要经过一段时间，在这段时间里，虽然工资较低，但由于业务不熟练，新营业员为超市创造的价值也是较少的，因此，新营业员是愿意接受低工资的。当新营业员业务熟练并能够为超市创造更多价值时，他会要求增加工资，这当然不符合超市追求利润最大化的要求，超市不会增加工资而重新招聘，新招聘的营业员在业务熟练后同样会要求增加工资，如此往复。雇佣双方博弈的结果是，新营业员在业务熟练后不断地从超市流失，超市不断地招聘新的营业员，尽管超市以低工资策略维持了低成本，但超市总是在招聘新的营业员，为超市进行营业服务的总是业务不熟练、缺乏超市服务经验的新手，超市的收入也只能维持在较低的水平，低收入减去低成本，利润并没有增加。

第二，营业员的高流动率对消费者的影响。超市是一种全新的商业形式，消费者到超市购物，是满足消费者的心理需要，而不是生理需求，也就是说，消费者到超市购物，并不是先产生购物欲望后才到超市，而是到了超市后才可能产生购物的欲望，消费者到超市是边消遣边购物，情绪决定消费。消费者能否产生购物欲望，营业员的促销能力、服务技能是调动消费者情绪的关键。消费者面对服务技能差的新营业员，显然是不会产生购物欲望的，消费者会选择到别的场所购物。消费者的购物减少，超市的收入就减少了，即使是低成本，超市的利润也不会增加。

综上所述，低工资策略并不能增加超市利润。超市应该增加人力资本的投入，适度增加营业员的工资，降低营业员的流动率，留住经验丰富、业务能力强的营业员，才能达到增加利润的目的。

2.2 改变单一的激励方式，采取多种激励方式来激励营业员

超市是理性经济人，理性经济人当然追求利润最大化，前面述及，超市以低工资策略来增加利润的做法事实上是行不通的，激励营业员为超市增加收入才是利润的泉源。超市营业员的工资由底薪和提成两部分构成，底薪是指完成基本业务量就可以兑现的工资部分，每月的基本业务量是超市根据上月的业务完成情况来确定的，提成是指超过基本业务量的部分按照一定比例给予的报酬。很多企业都采用底薪加提成的工资结构，鼓励员工多劳多得的同时为企业创造更多的利润。但这种激励方式并不能有效地激励营业员增加业务量，为超市创造更多的利润。原因在于，完成基本业务量需要很大的工作量，超过的部分通常很少，提成收入不多。拼命工作的结果并不能明显增加收入，反而提高了下个月的基本业务量，增加了下个月提成的难度。当收入不能明显增加，只能在较低水平波动的时候，营业员对增加收入不再抱任何预期，他们会降低劳动强度减少销量，从而导致超市收入的减少。因此，在底薪加提成的激励方式下，营业员的收入很难随着业务量的增加而明显增加，超市的销售收入也不会增加，超市的利润增加也很难实现。

要改变这种情况，在认识上超市要从“经济人”转变到“社会人”上来，人既是管理的主体，又是管理的客体，与其他因素相比，人是管理工作真正的核心[1]。人不仅仅是为了物质利益而存在，还有精神层面的需求，工作效率的提高不是单靠物质刺激就能解决的，主要取决于员工的工作热情，工作热情取决于员工的家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。因此，超市不能把营业员当做“经济动物”看待，不能只注意完成生产任务，要关心、满足营业员的需要；重视营业员之间的关系，培养和形成他们的归属感和整体感；关心营业员的身心健康，营造良好的工作氛围，调动他们的工作热情，让营业员在没有压迫感的心态下主动工作。这样不仅营业员的收入增加，超市的利润也会增加，实现超市和营业员的利益双赢。

2.3 重视营业员在超市发展中的重要作用，避免依靠少数人才的倾向

超市的发展除了营业员的劳动之外，超市的管理理念、战略目标、经营决策等所起的作用非常重要，超市管理是对超市的资源进行有效整合以达成超市既定目标与责任的动态创造性活动，计划、组织、指挥、协调和控制是有效整合资源所必需的行为活动[2]。超市管理的核心在于有效整合资源，其目的是实现超市的既定目标。有效整合资源的前提是对市场信息的充分了解，没有充分的市场信息，管理通常是一个无效行为，甚至会阻碍超市的发展。营业员处在超市的最底层，是连接超市和消费者的纽带，他们对消费者的偏好及其消费动机非常了解，消费者喜欢什么产品以及对产品形状、质量、颜色的要求，营业员是非常了解的，他们是当然的市场调研员。因此，超市在进行管理决策时应该考虑营业员的意见和建议，营业员的意见和建议通常是在充分的市场调查之后得出的正确结论，对超市的发展很有帮助。超市的决策层及管理者由于距离消费者较远，很难真实有效地了解消费者的需求，他们制定决策时所依赖的信息通常是二手资料，在没有充分的市场信息条件下，超市决策者通常是根据当期统计资料来确定下一期的工作任务，甚至完全凭经验决断。统计资料是对市场信息的加工处理，并不能完全客观地反映市场情况，由于传递时差，有些统计资料所传递的信息甚至和市场情况相反，因此，简单依靠超市管理者及少数人才的意见来制定决策是欠妥的。超市在管理理念上应重视营业员在超市发展中的重要作用，营业员是超市的资产而非负债，有些时候，他们是决定超市竞争成败的决定性因素[3]，他们能够为超市决策提供直接真实的信息，降低决策过程中信息的不对称性。因此，超市应该重视对营业员的人文关怀，以人为本，关心营业员的身心健康，使他们乐意为超市的发展提供信息和献计献策。

3 结语

(1)超市营业员的流动是营业员和超市利益博弈的结果，是在理性选择下所产生的一种不经济的行为。降低营业员的流动率，增加营业员的收入，留住经验丰富的营业员，才能达到增加超市利润的目的。

(2)营业员不是“经济动物”，简单的物质激励不能提高工作效率，营业员的工作热情是提高工作效率的关键，工作热情取决于营业员的家庭和社会生活，以及超市中人与人之间的关系。超市要关心、满足营业员的需要；重视营业员之间的关系，培养和形成营业员的归属感和整体感；营造良好的工作氛围，调动营业员的工作热情，让营业员在没有压迫感的心态下主动工作。

(3)超市进行管理决策时，应重视营业员的意见和建议，避免依靠少数人才的倾向。营业员的意见和建议通常是在充分的市场调查基础上所得出的正确结论，管理者及决策层由于距离消费者较远，很难了解消费者的真实需求，因此，听取营业员的意见和建议对超市的发展是有帮助的。

[1]张剑,吴剑平.企业文化与CI策划[M].北京:清华大学出版社,2008,287.

[2]邓丽明.管理学基础[M].北京:高等教育出版社,2005,4.

[3]何志勇,蓝明春,叶朝武.买方经济[M].成都:西南财经大学出版社,1998,125.