企业并购后的管理整合

北京联合大学管理学院 唐赵芯

并购是高风险与高利润并存的商业行为。很多企业希望通过并购来转嫁产业危机、规避风险、化解债务、降低成本、扩大规模，而汹涌的并购浪潮背后成功的案例并不多。据麦肯锡咨询公司的权威资料，并购以后真正实现了企业规模扩张和良性发展的仅占全部并购案的20%～30%；并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购的规模与速度，而忽视了并购后企业管理整合的问题。

(3)对于并购之后的文化整合未予足够的重视。企业文化，实际上就是企业的经营理念，待人处世方法，习惯风气和员工情绪。两个或两个以上的企业合并之后，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，这就引起企业文化的改变和新旧冲突。国内兼并还涉及到地区情况和传统习俗，跨国兼并则会涉及到民族和宗教矛盾等难题。

1 企业并购后的管理整合问题

综观国内外企业并购案例，并购中的管理整合存在许多问题：

(1)未充分重视并购中的管理整合策划，将并购与管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。而且并购协议达成之后，才开始展开对被并购企业的整合工作。近年来，我国上市公司资产重组过程中大量存在这种现象，导致并购重组失败。

(2)管理整合工作由新任经理分管，缺乏整合经理对被并购企业的整合工作负责。在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况、运行机制，需要一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些繁琐、细致的工作并不现实。在并购重组中，引入整合经理这一职务就成为当务之急。整合经理主要负责整合计划的制定、实施及是否具有实效性。他的作用是在并购双方形成一个中介组织，这种中介组织可以使资源与信息自由地双向交流。

2 管理整合的主要内容

管理整合是指并购方和被并购方双方共同采取的一系列旨在推进并购进程，提高并购绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和战略业务重建等各项工作。企业并购中的管理整合主要涉及：(1)企业文化整合；(2)经营战略整合；(3)财务整合；(4)人力资源整合。

2.1 企业文化整合

企业文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉，不同企业文化之间的整合存在着整合风险，美国学者卡特瑞特(Cxrtwright)和库波(Cooper)对各种企业文化类型之间的适应性作了研究。他们的研究表明并购双方企业文化适应性较强时，可以直接将两种文化进行揉合。当企业文化表现出不适应时，将使并购方组织成员感到压力，这种压力可能导致责任心的丧失、迷惘和失望，对企业行为产生障碍性影响。文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变。随着企业员工观念上的缓慢转型，不断输人新的企业文化。整合也可以从分支机构文化入手，然后范围逐渐扩大到整个企业。

2.2 经营战略整合

并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。通过并购吸收与自己存在战略互补关系的企业是培养核心竞争力的一个有效方式。企业竞争力的培养主要通过企业内部有关专长的培养来实现。即使通过并购可以从外部获得一些核心竞争力的要素，这个比例也不可能过大。否则企业是无法有效吸收外部资源，并将其转化成自身核心竞争力的。因此，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。

2.3 财务整合

企业并购之后，财务必须实现一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营，即进行财务整合，财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合，不同的并购企业有不同的做法，但一般来说可以概括为“一个中心：(以企业价值最大化为中心)、三个到位(对被并购企业经营活动的财务管理到位、对被并购企业投资活动的财务管理到位、对被并购企业融资活动的财务管理到位)、七项整合(财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合、被并购企业权责明晰的整合)。

2.4 人力资源整合

美国学者P.普里切特、D.鲁宾逊等在《购并之后如何整合被收购公司》一书中总结了企业并购将会给员工行为产生以下几方面负面影响：(1)信任度下降，交流困难；(2)生产力受损，发展势头减弱；(3)狭隘观念抬头，团队行为弱化；(4)争权夺利，扰乱工作；(5)放弃对公司的义务；(6)员工离职。

并购过程中的人力资源整合主要工作有：(1)有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当挽留下来；(2)决定哪些人员应当重新安排或者解雇；(3)建立人才数据库，保持管理队伍的连续性；(4)学会如何管理和激励；(5)有针对性的开展人力资源培训；(6)接受指导与改进管理的机会；(7)评价员工的适应性；(8)评估工作动力；(9)决定公司业绩的真正因素。

3 管理整合的操作要点

3.1 重视并购管理整合的前期准备工作

我国企业并购的实践显示，这一阶段工作还显得太单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进人实质性的合并后运营阶段。并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：(1)并购该企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合？(2)并购该企业到底要什么？(3)企业的债务结构如何？(4)被并购企业的资产有无变现的能力?

3.2 引入专职整合经理，负责管理整合的全过程

管理整合贯穿了并购的全过程，管理整合的效果好坏也不是由一个公司所能决定的，在管理整合的准备期，需要建立由双方各部门人员组成的两个特别工作小组，各工作小组设立一名负责人，由负责人领导各自小组的工作，进行整合计划制订前的双方沟通。并购工作小组是整合经理的可靠来源，并购工作小组对整个并购过程最为熟悉，成员有良好的业务素质，而且均参与了并购活动，对企业的并购动机、可行性及整合的具体要求都有较深的认识。并购工作小组的成员来自各个部门，具有很强的专业知识，但并不是所有成员都可以胜任整合经理这一职务。因为作为整合经理不仅要对公司的整体情况及并购的有关细节十分熟悉，还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而应具有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还要具有扎实的外语功底。

3.3 尽早布并执行影响管理整合的各事项

当企业要被收购的消息在各处传播时，所有人员均会感到不安。人们开始最大限度地保护自己，对企业的信任度下降，生产水平、客户服务和创新能力都会迅速下降，工作热情也会消失，代之以逐渐上升的对抗情绪。许多员工关心自己是否继续留任而未决，员工可能会极度不安，对自己的前途提出质疑，无疑将影响管理整合的质量。应该说，对一个行将实施并购战略的公司来说，培养管理整合能力比培养资本实力更为重要，不具备优秀的管理整合能力却热衷于进行并购的公司，不管其出发点如何，其并购行为的结果都有可能损害现有公司的优势，甚至付出更加高昂的没有回报的代价。

[1]Ronald.N.Ashkenas，Making the Deal Real-How GE Capital Integrates Anyuisition"HARVARD BUSINESS REVLEW,1998.

[2]弗雷德威斯通等著.兼并重组与公司控制[M].经济科学出版社,1998.

[3]普里切特.购并之后如何整合被收购公司[M].中信出版社,2005.

[4]陈重.公司重组与管理整合[J].企业管理出版社.2008.