上汽通用五菱物流现状分析与改进

唐远洪 （上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西 柳州 545007）

0 引 言

公司内部物流管理就是指公司对采购、生产到销售过程中各种形态的存货进行有效协调、管理和控制的过程。从公司的角度来看，物流管理的核心是在供应链中流动的存货，控制存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性，使物流、资金流、信息流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统，在 “最需要的时候提供最适量的物料”，是公司内部物流管理的根本所在。物流管理是公司降低产品成本、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一，是公司的 “第三利润源泉”。

在中国微型汽车行业产销已经稳坐3年头把交椅的SGMW，在2009年完成了产销超100万辆的目标，成为国内单一企业产销超百万的第一人。作为国内最大的微型汽车制造公司之一，有着一个庞大的企业物流运作网络；物流作为企业的一个大系统，是由计划、运输、仓储、信息传递等多个功能要素整合而成的。基于企业对物流是 “第三利润源泉”的认同，优化整合企业内外部物流资源，降低物流成本成为企业的强烈愿望和需求。

由于公司的产能扩大及资源的扩展，相对原来的物流模式的基础设施落后，资源不集中，信息化程度不高，缺乏专业的物流人才等问题；企业需要资源重组、流程再造形成一个完善的现代一体化物流体系，不仅可以满足本企业物流的需要，并且把自己的物流观念建立在企业的战略发展上面，获取更久远丰厚的第三利润。企业物流的改革将是实施准时化采购和配送，将购买、生产、销售三者协调起来的一体化物流，达成与供应商和经销商横向的双赢物流战略联盟，提高整个供应链的效率。

通过供应商零配件成本与物流成本分离，建立一体化物流，整合采购物流、生产物流、3PL及社会资源，从而降低物流运输成本、库存成本，优化物流信息网络资源等措施来降低物流成本，尽可能的取得物流运作的超值利润，将是公司降低成本的着重改革项目。

1 SGMW物流现状分析

1.1 供应商控制着外部物流

目前给SGMW公司批量供货的供应商有330家左右，他们分布散、距离远，响应时间不均衡，有的供应商存在不规范的库存情况，库存量过大，造成库房面积无法缩小、资金占用等问题。他们有柳州本地的，有外省的，其中柳州95家，区内26家，其他分布在其他省市，50%以上的厂家响应时间需2天以上。在这330家供应商中有自己建立仓库的，有自己运输自己配送的，有将物流、仓储、运输配送全部外包给其他物流供应商的。有7家本地物流公司为外地供应商提供物流仓储及运输配送服务，总之这些零部件的物流由供应商自己控制着。

图1 SGMW目前物流运作模式图

从图1所示现阶段SGMW零部件流转图不难看出，整个物流环节步骤多、周期长，势必造成零部件积压和大量库存，整个供应链又长又复杂，对零部件采购、运输和产品制造过程影响较大。

1.2 物流公司物流服务水平不高

柳州本地的这7家物流公司整体规模小，管理不规范，还存在物料被盗和火灾风险，难以适应SGMW的发展需求。运输车辆不规范，满载率低，造成厂区车流量大，经常出现超速等违规现象；物流设施和装备标准不统一，部分零件没有包装直接放在车上运输 （例如油底壳防护焊合件），同时料箱超重现象严重，容易造成零件落地损坏并且增加安全隐患。每家供应商都单独向公司送货，势必增加汽车零部件的成本，也不利于零部件的运输管理和质量控制，更会带来由各自送货引起的交货延误、短装、错装、漏装、混装和运输失控。7家物流公司的人力、设备等资源无法实现共享，致使物料在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动，导致整个零部件供应物流的非精益化运作。

1.3 信息系统不完善、生产/物料计划衔接不紧密

目前SGMW物流区域使用的物料看板拉动系统，通过看板卡实现小件物料的内 （线旁）、外部 （供应商）拉动，然而大件物料通过采用人工巡视库存量来补货的方法，没有很好地拉动系统来控制；另外这套拉动系统无法让员工掌握确切的即时库存数即我们没有一套仓库管理 （WMS）信息系统，更无法掌握在途库存、供应商的成品库存，没有完善的零部件预警机制。

另外，生产计划和供应商物料计划没有很好的衔接，物料计划全部是手工作业，难免会出现差错和遗漏；也没有生产计划自动排车、调整预测系统，制定生产计划的时候也不是很清楚物料情况，无法实现最佳计划，无法进行5天计划锁定和均衡生产，经常出现由于某个零件供应不及时而修改计划，导致其他供应商的生产供应受牵连，这些都将影响公司制造系统的快速响应。

1.4 仓储管理账物不符、责任不明

由于SGMW实行的是车辆下地结算的财务制度，供应商的零部件在进入公司的时候是手工记账，由于没有一套仓库管理信息系统，库存不清楚，无法降低库存，同时给账目管理及盘点工作造成诸多困难；另外物料从库房送到生产线旁是通过拉动方式配送没有签字确认，事后也没有根据车间生产台量进行用量定额核算；物料区域管理混乱，无定置管理，容易造成二次损伤，等等。这些都将导致许多物料损坏、丢失，每年下来会造成大量的死账、坏账，很难找到明确的责任人，造成每年高达几千万元的零部件无法出账。

1.5 料箱管理困难，空箱丢失严重

目前SGMW的料箱、料架是由供应商负责购买、制作和维护的。SGMW使用的塑料周转箱12种 （主要用ABC三种）、料架53种，数量有上万个，分布在车间各个流转节点上。随着SGMW产量不断攀升、新产品不断增加、场地不断扩大，周转箱的管理产生了诸多问题，如经常出现空箱丢失、错拿错装现象，供应商、公司自身、物流服务商等区域使用的料箱、料架无法进行一体化管理，无法以拉动的原则对空箱进行统一调配，影响料箱、料架的周转速度，响应速度也受到制约，此外，也加大了各使用方的料箱、料架的投入成本。如果所有的料箱、料架的归属权统一由SGMW或者3PL供应商所有，再分配给其他供应商使用，以上问题可以得到有效解决。

1.6 公司内部物流司机工作量不平衡、工作效率难以提升

当前物流工作存在这样一种现象：经常听到有员工、班长或工段长反映工作忙不过来，人手不够，但是领导去现场的时候却经常看到物流员工经常在休息，无事做。存在这个矛盾可能有以下几种原因：

（1）工作量不平衡。当某车型集中大批量上线生产时就出现忙不过来，某些车型上线少或者不上线生产时又空闲起来；（2）工作分工不是很合理。出现配送大件、排序件的很忙，小件/标准件的轻松等情况；

（3）拉动系统运行不正常。由于线旁物流存量少，部分零件不能满足拉动存量要求，并且出现有些拉动数据不准确。

2 汽车零部件入厂物流的发展趋势

从20世纪60～70年代起，西方发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，以获取企业的 “第一利润源”；同时想方设法提高劳动生产率获取企业的 “第二利润源泉”。

进入20世纪80年代以后，许多生产企业开始把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。市场机制推动运输发展，集中核心业务的呼声高涨，3PL随之诞生，并被视为企业的 “第三利润源泉”，日渐成为西方物流理论和实践的宠儿。

通过对SGMW物流现状的分析，不难看出，该公司的物流运作系统已经严重制约了企业的快速发展，为了能针对SGMW的物流运作系统对症施药，提出科学合理的改进建议，我们不妨先来了解一下当今世界先进物流体系的发展趋势。

2.1 准时制生产对汽车零部件入厂物流的要求

2.1.1 准时制生产及其意义

所谓准时制生产 （Just In Time，JIT），即将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且将所需要的零件，只以所需的数量，只在正好需要的时间送到生产线。它是为适应消费需要多样化、个性化而建立的生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

在生产系统中，任何两个相邻工序之间都是供需关系。按照传统的生产计划组织生产，物料根据预定的计划时间由需求方逐个工序流动，需求方将上一工序送来的物料进一步加工，需求方接受物料完全是被动的。物料可能延迟到达将使生产中断。或者物料会提前到达导致库存量上升，从而占用过多的流动资金。

2.1.2 准时生产要求提供准时物流服务

准时制 （JIT）生产方式将获取最大利润作企业经营的最终目标，将降低成本作为基本目标，准时制生产方式是现代战争平衡系统，是一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在这种思想的主导下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源。准时生产本质是一个拉动 （Pull）式的生产系统，它追求的是一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。准时制生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，因此要求物流系统提供准时的物流服务。

2.2 加强供应链管理是实现准时物流的关键

准时制的关键就是能够准时交有质量保证的货，这时准时物流系统的目标。准时系统对交货期的保障，是通过改善物流企业的服务，充分利用现代信息技术，达到供求之间的充分合作。准时物流首先要避免意外事故。准时制物流系统是一个精确的物流系统，完全依靠精密的计划和准确的衔接，一旦有突发事件，就会对准时制生产造成巨大的损失。采用准时物流运作方式，必须要消除设备的隐患；企业必须要制定有效的应急措施，包括车辆、人员、道路、物资的应急替换，要求信息传递及时、准确，才能确保物流的准时。

从现阶段SGMW汽车零部件流转图可以看出，目前该公司整个供应链又长又复杂，对快速响应、准时制采购、准时制物流和准时制生产造成重重障碍。

20世纪80年代，欧洲研究者首先提出3PL服务，3PL是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业的公司，他们在物流供应链上提供一整套个性化服务、专业化功能、系统化管理和网络化信息的服务，缩短了供应链的长度，极大地提高了物流效率和物流效益。为准时制生产和准时制采购、准时制物流服务提供有力保障。

2.3 3PL对实现准时物流的利弊分析

3PL替代企业内部采购物流和销售物流主要是基于交易成本与组织成本之间的比较。3PL成为发达国家企业的主要动作模式。其优势具体表现如下：

（1）集中精力发展核心业务。在企业资源有限的情况下，为取得竞争优势，企业只需掌握核心功能，即把对企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把物流这样的辅助功能外包给物流公司。

（2）减少固定资产投资，加速资本周转。对于大多数企业来说，物流成本在整体生产成本中占据了较大的比重。如果使用3PL，公司就可以减少对运输设施、仓库和搬运机械的建设与投资，减少仓库和车队方面的资金占用，变固定成本为可变成本，加速资金的周转，并将财务风险转移给第三方。

（3）降低公司运营成本。3PL公司拥有规模经济的优势，可以从运输公司或其他物流服务商那里得到比他的客户更低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力实现集运，然后集中配载很多客户的货物实现集供，大幅度降低单位运输成本。并且对于第三方来说，获得信息更为经济，信息搜集和处理的成本可以分摊到多个用户的头上。

（4）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。当科学技术日益进步时，专业的第三方能不断更新信息技术和设备，而普通的单个制造公司通常难以很快更新自己的资源或技术。

（5）改善企业价值链，实现资源的优化配置。对于企业来说，其价值链的提升有赖于业务的高效整合。如果企业将物流业务转给第三方，那么其原有的运营格局也将发生变动，这种变化可以改善企业的财务业绩，使企业业务流程实现优化提升，从整体上改善企业的价值链。

（6）提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。

3PL是必然发展趋势，但在我国广泛推行也存在一定的制约：

（1）物流资产的制约。当企业打算退出物流领域而采取物流外包时，其物流设施很难或只能以低价转让，给企业带来巨大的沉没成本，形成较高退出障碍。

（2）市场交易成本的制约。在我国现阶段，一方面企业普遍存在信用问题；另一方面缺少一个良好的信用保障体系。信用危机导致送货延迟、错误投递等行为的发生，增加了物流服务交易成本。

（3）运行机制的制约。企业原实行的是产、供、销一体化，仓储、运输一条龙的经营体制，在这些问题得不到妥善解决的情况下，企业是不会外包物流。

（4）信息技术的制约。我国企业整体来说信息化起步较晚，信息化程度较低，对企业信息化的认识尚存在诸多分歧，因而我国物流企业也普遍存在信息的获取、处理、运用能力不强的问题。

（5）物流人才的制约。虽然我国物流从业人员已初具规模，但大多数是从管理专业、工程专业、交通运输专业转行过来，真正懂得物流科学的高层次管理人才少之又少。因此，企业宁愿选择熟悉企业内部生产经营活动的自有人员管理物流活动。

3 对SGMW公司改善物流现状的措施及建议

运用先进的物流技术已经成为现代汽车制造公司提高效益、加强市场应变能力的重要途径。随着社会化分工的加剧和社会专业化程度的提高，一些公司纷纷将非核心业务外包，将精力集中于核心业务上，这样可以充分发挥专业化分工的优势。3PL能使SGMW公司获得集中于核心竞争力，降低成本，提高顾客满意度，提高竞争力等方面的竞争优势，是公司重构竞争力的重要途径，因此解决以上问题的最好最有效的办法是引入3PL，建立一体化精益物流管理模式。

3.1 最根本的方法是引入3PL

准时物流是汽车零部件入厂物流的基本要求，也是我们提高物流效益降低物流成本的根本方法。目前我国汽车市场状况已进入买方市场，公司利润已进入微利时代，通过在生产领域降低成本获得竞争优势的空间已经非常狭小。早在1962年，管理大师德鲁克 （P·F·Drucker）在 《财富》杂志上就发表了题为 “经济的黑暗大陆”一文，指出物流是降低成本的最后领域。公司经营者寻求成本优势和差别化优势的视角开始转向物流领域，物流是当前公司最重要的竞争领域之一。为根本性地解决SGMW存在的问题，最有效的方法是引入3PL，建立 “面向精益一体化”的物流管理体系。

SGMW已经在成品车运输、内部车辆周转运输、冲压自制件内部物流、制造过程服务性业务、一般性保洁业务等领域的非核心业务成功地实施了业务外包和部分引入3PL，取得了阶段性的成果，减少了管理幅度，节约了大量人力资源，降低了运行成本。以零部件流转为例，该公司完全可以与一家优秀的3PL公司合作，优化流程，减少中间库存，降低供货风险，保障生产经营活动高效运行。

从图2可以看出，如果零部件的流转完全由3PL公司控制，就取消了供应商的中间库存，SGMW内部物流仓库，供货风险可以极大降低，缩短了整个制造周期。当然，这一切的前提必须是找到一家素质过硬、管理技术先进的3PL公司。

3.2 3PL对组织的要求

公司必须打破自办物流传统观念的束缚，采用 “求新、求变、求极限”的思想，树立3PL理念，积极寻求与实力强、最合适的3PL供应商合作。引进3PL服务是公司经营方式的重大改变，它对公司物流绩效和物流成本等方面将产生积极影响，但同时它也需要公司内部进行大量的改革，才能使3PL为公司带来预期的竞争优势。使用3PL有可能引起公司内部人员的排外和抵触情绪，促使物流部门人员削减，产生人员转岗、培训需要，增加人力资源部门工作，需要新的物流成本核算体系，要求建设一套全新的仓库管理信息系统。因此需要公司高层领导必须参与外包物流过程，加强外包物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案，制定物流成本的核算体系，加快信息系统建设，为与3PL供应商的合作做好充分准备。

3.3 3PL业务外包过程中易出现的几个问题

尽管引入3PL对公司有着诸多的优点，但是事物总是具有两面性，即使其优点再突出，也掩盖不了其固有的缺点，然而正是缺点制约着他的成长。

（1）外包控制不足。如公司所有物流全部外包给3PL供应商后，一方面可以使SGMW专心于自己的主业，提高效率，降低了成本，但是另一方面也增加了公司正常生产的不确定性，因为公司在外包的过程中有可能由于疏忽对外包的控制而影响整个业务的发展。

（2）增大外包依赖风险。长期依赖3PL供应商对于SGMW的效率提高有潜在的好处，但同时又可能使3PL供应商产生自满的情绪，无法配合公司进行不断改进，降低物流成本，使公司难以控制。

（3）会影响SGMW的长远利益。物流业务的长期外包，可能会使3PL供应商认为SGMW缺乏专业技术 （本身就缺乏RDC仓库，车队等物流要素），因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使SGMW蒙受损失。

图2 引入3PL后的 “面向精益一体化”的物流模式 （灰底部分为3PL）

3.4 解决以上物流外包业务问题的建议

面对以上的问题，单纯的妥协必然会为日后发展的不稳定埋下伏笔。所以作为一家有实力的大公司，一定要不断持续改进（CIP）。只要这样才能实现公司的宗旨。笔者认为，应该这样解决问题：

（1）应加大对其物流外包业务的控制。通过建设自主的仓库管理 （WMS）系统，购买/提供自主的RDC场地，设定专门的管理机构，对3PL供应商的物流服务进行全程监督，尽可能的使SGMW能够对自身的业务进行控制，并且对自己的3PL管理人员同样进行控制，把不利因素降至最低。

（2）实施强有力的绩效管理。将物流业务外包给3PL供应商后，并不意味着公司对外包的物流活动可以不闻不问，相反必须定期或不定期地对3PL供应商进行绩效评估，确保外包物流的质量。所使用的物流绩效指标主要有：及时运输、存货清单正确率、顾客满意度、运输差错、物料停线率等。也可组成评审小组或聘请独立的外部人员对3PL供应商的绩效进行监控，发现问题及时进行改正，并根据合同中的激励和惩罚条款进行适当的处理。

（3）公司应拥有自己的物流专家。要对3PL公司进行监控、管理，对现有公司物流的成本核算都需要公司本身的物流人才，如果外聘物流人员的话，会对公司本身的稳定性带来负面影响，而且未必比自身培养物流人才更节约成本。所以在当前市场经济形式下SGMW必须要有自身的物流专家。

（4）把信息技术的应用放在重要地位。合理制订生产计划，实现均衡生产，合理调度运输和搬运设施，控制生产物流节奏，确保市场内物流畅通，压缩库存，降低生产成本，这些都必须依赖于及时、准确的物流信息。在物流外包状况下，原材料供应和产品销售市场信息，是组织公司物流活动的重要依据。因此必须从基本数据的收集做起，建立完善的基于互联网的物流信息系统，用来发布生产物料计划以及交换和传递关键的物流信息，以利于管理层进行分析，使公司领导决策有所依据。

4 结 论

降低物流成本，创造更大的企业利润，其责任不仅仅在物流企业，企业物流体系在很大程度上决定于经营策略的制定。将SGMW的供应商和3PL以及企业内部物流有机地集成起来，使之成为一个有机的整体，扩大了原来的企业生产物流设计范畴，把影响企业物流运行的模式延伸到了企业外部，建立面向精益一体化的物流管理体系，从与生产相关的第一层供应商开始，环环相扣，直到产品到达最终用户手中，真正按精益供应链管理模式重组公司业务流程，把物流成本降低到最低水平，实现 “快速、准确、低成本”的物流运作模式。

只有运用精益的物流管理系统来服务于企业的生产经营，才能为企业提供增值服务，保证企业全方位、多方面地快速发展，在汽车领域绽放异彩，真正达成SGMW的企业宗旨： “成为小型汽车领域国内领先，国际上有竞争力的汽车公司”。

[1] 王淑云.物流外包与管理[M].大连：东北财经大学出版社，2005.

[2] 袁志锋.公司物流外包与物流公司博弈探析[J].中国市场，2008(10):54-55.