浅议我国企业之战略管理

钱 迅

一、战略管理对管理者的重要意义

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。战略管理的决定权通常由企业中的管理者直接掌握。

不同产业中企业的管理者，同一产业中不同类型企业的管理者，甚至同一产业中相同类型企业的管理者在不同阶段或不同的时期，可能会采用不同的战略管理方法。任何期望能够找到某种一劳永逸、遥遥领先的战略管理方法或者工具的想法都是不现实的。企业适应环境的过程，要求管理者应用的战略管理方法必须具有弹性，应随着环境的变化而及时做出调整。“适者生存”不仅是生物领域也是商业领域中企业生存的法则。这就要求管理者不仅要熟悉企业中的战略管理，而且要重视它的重要作用，只有这样才能从容面对市场竞争，轻松应对企业管理，走进世界先进企业的行列。

二、管理者在开展战略管理时存在的问题

1.管理者对战略管理的认识偏差

战略管理是企业管理者使用的工具，是领导科学化的依据，是用以决策和协调的工具。在中国，不少企业的战略管理是由下级部门做出方案交由管理者拍板，这就违反了战略管理制订的规律。战略管理在本质上不同于五年计划或十年计划，它不是按整数时间划定期限的，而是由解决问题对象所需要划定时限；不是生产、销售、财务、技术等部门工作的依据；它不仅追求企业经营利润的最大化，而且追求企业竞争的安全性。战略规划没有最好，只有更好，因此管理者在研究制定发展战略时要把包括军事思想在内的战略思想做为主要依据。

2.管理者对科学的理论和方法掌握不够

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，由于管理者对于战略管理的性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不合适的方法，严重妨害和限制企业进行战略管理。由于这种误识，造成管理者在实践中很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广义，这明显违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规则。战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来进行经营活动和竞争活动。中国企业管理者除了采用广告战和价格战外，别无他法，很难适应国际上的数十种方法的竞争形势。

3.管理者没有正确组织战略管理活动

由于战略管理在中国还未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导，常常使企业在实践战略管理活动中违反思想性和整体性的原则，产生偏差。管理者常常在研究战略管理中把信息收集分析放在比战略思路研究还要重要的位置，同时常常颠倒了两者的顺序，本应是战略思想指导信息的收集，而在实践中却完全相反。这种技术优先的思想极大限制了中国企业的发展。还有的企业的管理者要求战略规划中解决诸多战术性问题，也是一种技术优先思想的表现。

三、造成管理者战略失误的原因

1.管理者互相推卸责任

企业发展战略失误之后往往就是互相指责和推卸责任，这背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。战略出现偏差时，知道战略有问题的员工可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。他们害怕如果对管理者下达的命令提出异议就会视为故意作对或是不听话，出现这种情况时，这个企业发展战略离失败不远了。

2.管理者没有邀请员工参与制定战略

很多企业的管理者把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往成为管理者颁布给下级的命令，下属只能服从。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果管理者没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，就可能会错过很多重要的问题。即使允许提意见，员工们也可能找不到讨论这类问题的正式场合，企业中的管理者对这种交流通常并不主动。

3.管理者没有坚持例外管理的原则

企业的管理者通常会在不知不觉中陷入太多需要来做决定的困扰中。如果目标太多或指令相互矛盾，情况就会变成每件事都没有主次之分。这种情况下，最终什么都做不成。例外管理就是，企业的管理人员把一般的日常事务授权给下属去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。企业的管理者必须会做选择，坚持例外管理原则，懂得如何安排先后顺序，适时调整或取消计划。

四、针对企业战略管理对管理者提出几点建议

1.管理者在制定企业战略时应具有前瞻性

管理者做出的决策应该具有可持续性的竞争优势。提前谋划未来对于企业来说很重要。对未来的问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，特别是解决重大问题需要一个较长的过程。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的人才需要提前储备，未来需要的公共关系需要提前建立，未来需要的企业文化需要提前构思。

2.管理者应该建立有核心竞争力的企业文化

企业文化凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性，得到企业管理者和员工的认同与维护，载荷于员工之中。在企业内显现为向心力、凝聚力及导向力，是企业核心价值观的外在体现。企业文化对外往往以极强的竞争力凸现，代表企业形象，产生示范效应和强化效应。因此，企业文化是企业管理的最高层次，是培育企业创新能力、核心竞争能力的环境和土壤。企业文化非一朝一夕就能形成，积极的企业文化好比清新的空气，通过点点滴滴、似有若无的渗透，于无声无息处就渗透了企业内员工的思想，它积淀于人们的观念深处，成为一种思维定式和习惯。企业的文化深入人心之后，战略管理也会更加顺利地进行下去。

3.管理者要明确制定和实施战略管理的目标

在企业中有系列产品和一套盈利模式，并发现将来该行业会更加好于现在，并据此设定长远目标，看似十分正确，其实不然。制定目标绝不是一种想象和臆测，而是科学、客观地预测行业前景，综合外部宏观与微观的多种因素，结合自有资源、能力、人才等，将整合资源的可能性、市场和技术的潜在风险融入制定的目标中。这样的目标不仅具有实际意义，而且可操作性和可实现性都很强。所以，一般在一年内，利用已存在的各种资源和结合市场实际状况，在本行做精做细的基础上，管理者为企业制定符合战略取向并较容易实现的定性和定量指标，这就是所谓的分目标。企业发展战略由战略目标、步骤和竞争战略组成，制定战略是一回事，实施战略又是另一回事。也就是说，企业已有战略目标和战略步骤并实现目标的资源，但没有整合并实施的能力，这在本质上与那些没有战略靠机会生存的企业一样，毫无目的可言。