公司预算管理问题的探讨

2010-07-19张士军

中国乡镇企业会计 2010年11期

张士军

公司预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，以企业的战略目标为核心，以计划管理、制度管理为依托，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，是企业内部管理控制的一种主要方法，也是企业实现内部资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。它有助于企业控制开支，并预测企业的现金流量，从而有效带动企业管理水平的提升，对企业的经营发展起到很重要的作用。

二、预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不足

虽然很多企业对全面预算管理都比较重视，但是对于实现“全员参与，全员预算”的管理思想还有一定差距。有很多企业把预算等同于预测或者是计划；有的企业还把预算看作财务部门的事情，其他的部门只是起到配合做好工作的作用。

就目前来看，资金预算作为全面预算管理体系的核心，未能充分发挥其对经营预算、资本预算两大基本预算的综合反映、综合平衡、实时监控等作用，三大类预算还未从预算编制、预算执行、预算考核方面完全形成一个整体，使全面预算对资源的分配和整合作用受到限制。由于对预算管理认识的片面性，不能从全局上把握这个管理方法的精髓，使其重要作用不能充分的发挥出来。

（二）公司预算管理目标中的问题

1.在市场经济的大环境下，公司的预算管理目标是要以市场为导向。很多企业在确立预算目标时，只是封闭地从企业本身来确立，忽略了对市场的调研和预测，很多的指标与企业的外部环境不相容，这样的预算体系很难被市场接受。从而这个体系中的预算指标很难发挥作用，很难在企业中实施。

2.过于重视预算目标，而忽略了公司的战略目标。公司的预算管理应该是联系公司战略与经营绩效的工具。实现预算管理的目标是为了最终实现公司的战略目标。但在现实中经常出现倒置的情况，很多子公司、分公司的经营者只是使本公司的费用尽量不超过预算指标，却忽略了实现集团公司的战略目标。这样就会使战略目标得不到实现，对企业的长期发展不利。

（三）预算编制中的问题

1.预算是在财务预算基础上发展起来的，但是很多企业认为预算是财务行为，主要是由财务部门负责预算的制定和控制，其他的部门只是起到辅助的作用。但是预算里面的投资、各种业务、资金、人力资源、科研以及管理，这些需要所有部门整合在一起做出的。

2.很多企业进行预算管理都是偏重于生产销售和费用，而对于涉及到企业战略的资本支出预算、投资预算、资产负债表、现金流量表以及利润表中的内容很少提及到。这样就会使三大预算（资金预算、经营预算、资本预算）不能有效地整合在一起，使之编制的预算体系不能很好的反映企业的基本状况。

3.预算编制的方法不正确。现在很多企业预算编制一般都是基于历史数据指标和过去的经营活动，再结合预算期的情况，增减一定的数额形成新的预算，预算编制方法简单。假设企业的经济活动变化不大的情况下，这个方法的准确性还可以接受。但是如果经济活动变化很大，那么用过去的数据作为预算的基础，准确性就要大大地降低，并且不符合实际的经济环境。

（四）预算执行过程中的问题

1.在预算执行过程中，预算执行者过分地强调自己业务的特殊性。因为环境变化、市场波动、经营业务的重要调整等因素，企业的现状与之前预算管理计划有比较大的出入，从而使预算方案和预算的指标不能坚持执行，把预算计划摒弃，经营业务和财务收支入账很随意，导致预算管理彻底失效。在预算执行的过程中，企业必须要贯彻执行“刚性原则”，即一旦开始执行预算管理政策，就不能随便中止。

2.还有很多企业认为，在制定预算时，已经尽量去预见未来可能发生的事情，并且制定了应对的策略，所以要一成不变地执行。但在实际情况中，我们在预算时不可能面面俱到，同时，外部的环境变化、自己本身的业务流程变化等因素对预算的执行也会产生影响。所以企业必须根据实际的情况，按照严格的程序进行预算调整，对例外的事情进行管理，这样才能使预算更为准确和有效性。

（五）执行预算管理中存在的问题

1.现在很多企业在事后进行预算控制，这样分析就会有点片面，预算分析报告的有效性遭到质疑。公司应该制定系列的措施从事前、事中、事后进行预算控制，更能有利的实现预算目标。首先，在下达预算指标的同时，对于可能在生产经营过程中出现的情况作出预算保障措施。其次，制定预算执行情况报告制度，坚持进行预算执行情况分析。最后对于事后发生情况进行预算分析。

2.企业在执行预算管理中不能有效地发挥考核和激励作用。中国企业对预算的激励作用尚不够重视，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的原因。同时，由于缺乏相应的激励机制，员工为实现集团公司的战略目标积极性就不大，没有共同努力的氛围，从而直接影响到预算管理的成效。最后，在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常有太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行，这些都使预算管理效果大打折扣。

二、强化预算管理的对策

（一）提升全体员工对全面预算管理的认识

企业可以通过举行培训班、讲座等各种的形式，对员工进行培训，使他们的认识不再片面化，充分理解“全员参与，全员预算”这个概念。

（二）在战略指导下实施全面预算管理

预算目标实际上是企业战略目标的体现，预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。确立“以企业战略为基础实施预算管理”新理念，企业战略是企业经营的总括方针，应该体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动的安排，使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通，形成了具有良好循环的预算系统。预算管理是对计划的数字反映，是落实企业发展战略的有效手段。

（三）预算的指标必须经得起市场的检验

预算的基础是销售预算和报表，只有销售额确定了，报表中的利润表、现金流量表等才能确定下来，所以，预算管理体系的基础就是对市场的预测与分析。由于市场是时时刻刻在变化的，所以企业在制定预算指标值的时候应该有一定的弹性，这样就会减少预算刚性给预算管理工作带来的风险。预算的指标必须与市场相融合，否则，预算管理工作就会失败。