医院成本管理的现状与对策探讨

肖 荣

医院是国家实行一定福利政策的公益性事业单位,它的根本目标是提供优质高效低耗的医疗服务。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入，在这种情况下更要做好医院的成本管理。成本管理工作的深度和层次直接影响医院管理的成效，医院实行成本管理是适应当前医疗市场竞争的需要，也是客观经济规律的要求。

一、医院成本管理的特点

不同类型的企业管理都各有其特点，分析医院成本管理特点有利于有的放矢实施医院全面成本管理。

（一）对技术领域渗透性强

在医院管理过程中，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致医疗质量和服务水平的下降。因此，医院不能将成本管理简单地等同于降低成本，尤其是在科学技术高速发达的今天，医院单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，而应通过资源配置的优化和资本产出的高效管理来提高竞争力。医院中医疗专家与技术人员的科研水平和临床经验是与医院竞争力休戚相关的事情，是医院成本管理过程关注的重要环节。这要求在医院管理的过程中，医疗专家、技术人员不仅要精通技术，同时还要求注意新医疗服务项目设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使专家技术人员成为双赢专家。

（二）重视医院发展的可持续性

医院发展的可持续性在很大程度上取决于在医疗质量、医院环境、成本等管理环节上处于最佳状态。这要求医院向全成本核算管理转变。医院全面成本管理已从企业内部的成本管理，发展到全面的价值链成本管理，从传统的成本管理，发展到精益成本管理。这说明医院全面成本管理不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。在管理实践中，医院开始以社会需求为导向，关注社会需求信息。同时医院以市场竞争对象现在的实力、变化趋势以及自己的技术、经济力量的现状等信息为基础来决策开发新医疗服务。此外，医院从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

（三）患者参与成本管理

在医院实施全面成本管理，除了依靠医院成本核算人员本身外，患者也是医院运营过程的参与者，因此提高患者本身的成本意识对实施医院全面成本管理具有重要作用。但是有些患者在就医过程中不从自己的实际病情出发，一味追求好药新药，或者要求进行不必要的检查，认为这样才能得到较好的疗效，造成过度治疗。因此只有提高患者本身的成本意识，才能最终实现全面成本管理的目标。

二、医院成本管理存在的问题

（一）医院内部对成本管理的重要性认识还不够

医院实行成本管理，其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。员工的成本意识及经营意识还未适应目前内外环境变化的需要，甚至有些领导也往往认为成本管理仅是财务人员和财务部门的事情，并未从本质上认识到进行成本管理的必要性，而且一旦成本管理触及到部门、个人利益时，整个工作的推进就更加困难。

（二）没有形成统一、科学的医院成本核算体系，主观随意性及人为因素影响较大

相对于企业，医院引入经营管理的理念较晚，也没有现成的成本核算体系可以照搬，因此目前医院大都根据自己对成本管理的理解，制订院内的成本核算及考核等方法，必然在科学性和客观性上会有缺陷。

（三）成本管理方法相对落后

如科室与院部扯皮，这在单项设备价值大、折旧费用多以及管理费用摊销等方面尤为突出，院部要将公共费用分摊下去，而科室则尽可能减少这些费用，以求得较多的收支结余；未能在事前、事中对成本进行控制，只能反映事后既成事实的成本，缺乏科学管理。

三、加强医院成本管理的建议

（一）树立全成本意识

要正确实施成本管理，就要树立全成本意识，懂得用尽可能少的劳动消耗取得尽可能大的技术经济效果，寻求医患之间、医院和政府之间最佳的利益结合点，努力实施全员参与、全过程、全方位管理的成本控制目的，取得社会效益和经济效益的有机统一。要正确实施成本管理，就必须弄清三个概念：

一是总成本系数：总成本系数是总成本除以总收入的百分比。是以医院为成本核算归结对象，其核算目的主要是反映整个医院经营状况，其核算结果主要是向医院决策者、主要管理者反馈，也可用于与其他医院之间效益的比较和评估，充分认识本院在竞争中的盈利能力。

二是科室成本系数：科室成本系数是某科室的成本除以该科室的收入的百分比。是以科室或部门为成本核算归结对象，其核算目的是区分并反映医院内部各科室成本效益情况，其核算结果可以反馈到各级领导和有关员工，主要用于成本差异分析和成本控制，能充分认识到本科室在医院发展中的盈利能力。

三是项目成本系数：项目成本系数是以某项目比如某个病种、某台设备等为成本核算归结对象，其核算目的是用于服务定价、投资论证、效益评估，其核算结果反馈到指定核算要求者或相应管理人员，能充分认识到该项目在医院发展中的作用。

成本核算过程中要加强预算管理，在编制预算时要依据历史数据和医疗市场的变化，深入调查研究细化到具体项目上或具体部门，预算内容要全面，包括收入预算、人力成本预算、药品材料预算、间接成本预算、医疗服务成本预算、管理费用预算等，执行预算时要严格控制、分析、调整和监督，考核预算时要计算准确避免虚报现象发生。

（二）实施成本的有效控制

1.要严格控制直接成本、努力减少管理费用

直接成本主要包括人力成本、物料消耗等，人员费用在医院成本管理中占有突出位置，目前医院内存有大量冗员，人员配置严重不合理，形成医疗一线人员紧缺，辅助科室人员松散，后勤人员膨胀，而一些条件较差的岗位要让农村剩余劳动力来补充的局面。全成本核算要求人尽其才，按岗取酬，减少临时用工开支，改革内部组织结构，简化管理层次，减少管理人员，从而降低人工费用。管理费用中的公务费、业务招待费、交通工具消耗等均属于可控成本，领导要以身作则实行目标定额管理，以达到降低医疗成本的最终目的。

2.要实行药品、材料、医疗设备及基建修缮工程的真正招投标制度

防止材料采购和资本性投资项目中的虚高价或价格欺诈现象发生，坚决杜绝灰色收入的发生。

3.要剥离后勤服务，节约医院开支

把后勤服务从医院中剥离出来，通过竞争等形式成立新的后勤服务中心，在降低后勤服务成本的同时，保障医院后勤服务的质量。

（三）对医院存货的招标采购与领用实施控制

首先，医院应实施招投标采购制度。医院存货采购是医院成本控制的关键点，医院药品、材料、低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低最直接的因素，也直接关系到病人的就医负担，因此对采购环节的控制在整个医院的成本控制中起着至关重要的作用。推行招投标采购制度是医院遵循市场经济运作规律、规范医院物资供应途径及程序、保证采购物资质量和节约采购成本的得力举措。医院应严格按照招投标的程序确定供应商及采购价格，坚决抵制购销中的不正之风，拒绝商业贿赂，杜绝因回扣、好处费而产生的额外成本。其次，合理控制各存货的库存量，降低储存成本。可以借鉴企业的存货控制方法，合理确定最经济的进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。第三，相应科室应做好药品、物资的合理耗用，减少不必要的浪费与支出。如可通过制定百元医疗收入消耗卫生材料比率、建立在用低值易耗品科室备查账，实行低值易耗品以旧换新的领用制度等等来加强存货的耗用控制。

（四）重点岗位实行轮岗制

医院财务岗位中会计人员岗位轮换制不仅可以激励会计人员不断进取，有利于会计人员全面熟悉业务，不断提高业务素质，也在一定程度上有助于防止违法乱纪，建立良好的内部控制环境。实行重点岗位人员轮岗的目的在于防患未然，便于加强医院成本管理。重点岗位轮岗制强化了监督制约机制，对医药领域商业贿赂以及加强成本管理具有实际意义。

（五）推进成本管理网络化并做好内控

医院成本核算工作越深入细化，需要收集、处理的数字群也越庞大，建立比较完善的信息系统将加快成本数据的采集、存储、评估、分析和反馈的速度，并确保成本数据的准确性和全面性。这套信息系统不只是财务管理部门的专享，而应是临床及院内其他职能科室都可根据实际需要，加以充分利用的平台。在成本管理信息化过程中，也要完善成本管理信息化内部控制。

（1）合理进行岗位设置和分工，按内部控制要求，遵循不相容职务相分离和内部牵制原则，设立相互稽核、相互监督和相互制约的机制，保障会计信息真实、可靠。

（2）加强电算化程序操作控制。为保证会计信息处理质量，减少差错和事故，应制定上机守则与操作规程。包括各种操作命令、各种设备的使用说明及非常情况的处理等。

（3）加强系统安全控制。主要包括：①订立内部操作制度，禁止非电脑操作人员操作医院电脑；②设置操作权限限制；③操作人员身份密码控制；④数据存贮和处理相隔离；⑤设置接触与操作的日志控制；⑥健全并严格执行防范病毒管理制度。