国企高管的薪酬宜疏不宜堵

杨瑞龙

前不久，人力资源社会保障部部长尹蔚民在全国人力资源和社会保障部工作会议上表示，今年将研究改革国有企业工资总额管理办法，规范国有企业负责人薪酬管理，合理确定企业负责人与职工工资收入的比例。规范后的国企高管薪酬，与职工薪酬水平之间的差距将控制在10～12倍，增长速度将不能超过企业绩效增速。

此言一出，立即引发议论，鼓掌欢迎者有之，质疑责备者也有之。我认为，国企高管的薪酬宜疏不宜堵，“疏”的办法就是堵上后门，打开前门。具体来说，就是杜绝“黑色”和“灰色”收入，公开与保护正当收入。

在产权明晰的企业制度下，企业高管的薪酬本来并非是—个引人关注的问题，因为这是老板付给经理人的报酬。只要付给经理人的报酬是老板从自己口袋里掏出来的，老板就会比旁观者更心疼钱，老板觉得放出的鱼饵能钓回大鱼，否则他不会心甘情愿地大把大把往外掏钱。当我们看到经理人拿着令人眼馋的薪酬时，老板的腰包常常早就先鼓起来了。即使老板被经理人耍了花了很多冤枉钱，人们也顶多调侃老板是个冤大头，通常不会引起公愤。

为什么国企高管拿了高薪会引起公众的口诛笔伐呢?关键是国企高管拿的钱与企业的绩效缺乏相关性，拿钱的方式缺乏公平性与透明性。一是部分国企高管实际控制了董事会，他们通过“合谋”的方式自己设定对自己有利的考核指标，然后自己给自己评定工作绩效，最后自己给自己定薪酬标准，从而出现了高管薪酬随着业绩下滑而上升的怪现象；二是公开财务报表所显示的国企高管平均年薪其实并不高，但不少高管的实际收入却很高，主要是他们利用信息优势，通过在职消费、拿回扣、转移财产等方式暗中拿钱；三是一旦企业经营状况不错，高管可以名正言顺地拿很多钱，一旦企业遭遇厄运，高管却可以拍拍屁股走人，收益与风险很不对称；四是许多国企盈利状况一直不错，其实并非是高管经营有方，而是这些企业处于垄断地位，但他们年年高枕无忧地领取高薪。

按道理，对于企业高管利用种种理由为自己加薪，最心疼、最坐卧不安的应该是所有者。因为，如果经营效果不变，企业高管暗中多拿一分钱，就意味着归出资人所有的利润少一分。但在国有股一股独大的条件下，所有者的角色由政府代理，政府要么受“廉价投票权”的困惑而缺少监督动机、要么受信息不对称困惑而降低监督能力、要么个别官员被企业高管“收买”而合伙私分国有资产。甚至出现了董事长既是国有资产的全权代表，又是经营者，出现“自己监督自己”的格局，从而在企业内缺乏制衡、约束经营者行为的机制。在所有者职责不到位的情况下，由国有资产的监管部门出台硬性规定，限定企业高管的最高年薪，从而堵死高管无节制地从企业“捞钱”的“后门”，尽管是无奈之举，但仍然是有必要的。

只要把国企高管为自己涨薪的“后门”堵死是否就万事大吉了?并非如此。职业经理人是一个拥有很高人力资本价值的个体，尽管他们不是企业的所有者，但他们具有为企业赚取利润的能力。因此，在股份公司的条件下，出资人通常会聘请经理人来全权行使公司的控制权。然而，由于公司的利润归股东所有，所以经理人一旦接受了股东的委托，就可能凭借对公司的控制来追求自己的利益，背离公司业绩为自己涨薪是其中的一种形式。问题是经理人在公司内部，股东在公司的外部，股东事实上没有经理人更清楚公司的情况，这就为股东监控经理人行为带来很多困难。于是，股东如果放任不管，经理人就可能把股东卖了，股东还在为其数钞票；如果股东采取“铁血政策”，把经理人有可能私自拿钱的“前门”、“后门”都堵死了，他们就可能索性不干了。无论怎样，最终损失的都是股东。

为了既让经理人有很大的自主权，又要避免经理人掏空公司的后果，就必须通过完善公司治理结构来激励和约束经理人的行为。一方面，股东通过在股东大会、董事会、监事会上用“手”投票，以及在资本市场上用“脚”投票来约束经理人行为，在赋予其充分自主权的同时，堵死经理人从公司捞“黑钱”与“灰钱”的“后门”；另一方面，建立有效的激励机制，使经理人的报酬能随着公司业绩的提高而上升，从而打开经理人合法地获取激励性报酬的“前门”。

俗话说，舍不得孩子套不着狼。如果对企业高管的薪酬封顶后，经理人干得再好也不能突破该12倍的红线，那么经理人就可能消极怠工，甚至索性利用对企业的控制权，捞一笔走人，最终反而不利于国有资产的保值增值。因此，即使从维护出资人的根本利益出发，也应该打开“前门”，激励经理人的行为。激励的核心是将经理人对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。针对经营者对货币收入的追求，董事会通过确定一个最优报酬计划来实现对经理人的激励。最优报酬计划既包括稳定性报酬，如年薪；也包括短期的激励性报酬，如奖金；还包括长期的激励性报酬，如股票期权计划、退休金计划等。

如何在打开“前门”后，避免经理人不择手段地从公司“合法”掏钱，甚至化“公”为“私”，防止出现类似于美国安然公司那样的财务丑闻?关键是要有科学的考核指标、公开透明的评价机制以及有效的惩罚机制，而这一切关键是要有一个很爱家的“看门人”。也就是说要有一个真正负责任的所有者以及真正起作用的董事会。毫无疑问，通过国有资产管理体制的改革以及加快国有经济有进有退的步伐来深化国有企业的产权制度改革，是塑造一个真正爱家的“看门人”的关键所在。

对当前国企高管的薪酬，既不能敞开大门，也不能大门禁闭，而应是堵死“后门”，打开“前门”，关键是建立对企业高管的激励约束机制，只讲激励不讲约束，或者只讲约束不讲激励都是有失偏颇的。

责任编辑：狄丽君