品牌延伸的得与失

文/山东大学经济学院教授 博士生导师 孙曰瑶

随着市场竞争的日益激烈，新产品的市场导入面临着越来越大的风险，品牌延伸策略逐渐成为企业新产品推广的利器。如青岛海尔从生产电冰箱开始，利用“海尔”这一品牌效应，延伸到电视、洗衣机、空调、电脑等多个行业，成为我国家电企业的一面旗帜。当然也有许多企业盲目进行品牌延伸，涉足多个行业，结果新产品项目没有成功，反而把原来的产品项目带入“泥潭”或者被迫破产。为什么有的厂商延伸成功，有的则失败？如何能够成功运用品牌延伸策略，将企业从单一化的产品生产转变成系列产品或多元化产品生产，为企业发展打开新的局面？问题的关键是必须理解和把握品牌延伸的条件。

品牌延伸的三个要点

那么什么是品牌延伸，品牌延伸又该具备哪些条件呢？是指将已经成为某个单一利益点或品类的商标，用于作为其他品类产品的标识。即多品类产品或服务同时使用一个相同的商标，目的是借助已有商标的力量，达到在营销成本一定条件下占领更大市场份额，它是公司在品牌战略中直接增加现金流的途径之一，是公司不断积累和扩大品牌资产的主要手段，也是推出新产品的主要手段。

第一个要点是判断原商标所代表的品牌属性，在偏物质类、偏情感类、情感物质类的哪一重？偏物质类品牌，其品牌延伸度很低，例如，康泰克是一种感冒药，属于偏物质类品牌，既不能将其延伸于其他药物，也不能将其延伸于非药物类。偏情感类品牌的延伸度也很低，例如，琼瑶成为纯情小说品牌、金庸是武打小说代言品牌、赵本山成为无主题快乐小品的代言品牌，这三个偏情感类品牌很难用于食品、服装、机械等。情感物质类品牌的延伸度很高。

第二个要点是延伸的有限性，即使是情感物质类品牌，其延伸度也是有限的，这个限度就是目标顾客的产品集。例如，米老鼠品牌的目标顾客是以少年儿童为主体，他们的产品集是玩具、文具、服装、游玩等。在这个范围内，米老鼠品牌延伸就成功，否则，如果将米老鼠用于医药、家电、机械等，就难以成功。

第三个要点是延伸的测试性，企业在进行品牌延伸之前，要对消费者行为进行深入细致的考察与测试，主要包括消费者对品牌的心理认知程度，确定品牌在消费者心目中所代表的品类属性，如果企业连自己的品牌在消费者心目中代表什么都无法确定，那么可以肯定的是，任何的品牌延伸都将是失败的。此外，要对延伸的新产品或服务进行品类测试，以确定新产品给消费者带来的物质利益和情感利益是否与品牌已有的物质利益和情感利益冲突，如果冲突，则企业应放弃延伸；反之，则可以进行品牌延伸。

案例分析

“娃哈哈”品牌诞生于1989年。在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，坚持了品牌延伸之路。1998年引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常可乐（Future）”。

在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。

为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆的跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，娃哈哈并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。娃哈哈将品牌从儿童饮料延伸到童装，给娃哈哈品牌带来严重危机。

案例解读

根据品牌经济学原理，单纯物质型品牌是无法进行延伸的，因为物质型品牌对应的品类或单一利益点是物质型的，当这一利益点延伸到其他产品上的时候，由于不同产品的物质形态的差异，必将造成该品牌无法仅仅只代表一种物质利益，结果使该品牌的品类度降低，进而降低了品牌信用度，使得消费者的选择成本上升，不仅不能使新产品获得成功，相反会使已经建立起来的品牌信用度降低，使原有产品的销售减少，甚至会摧毁一个品牌。

娃哈哈企业从2002年开始进军童装行业，想创造中国童装第一品牌，但向童装的延伸使娃哈哈先前为拓展企业品牌内涵所取得的成果受到了严重的影响。向童装行业的延伸，让消费者对其品牌的内涵理解产生了模糊的印象，到底娃哈哈是生产儿童产品还是成人产品的疑问困惑着很多的消费者，严重影响了消费者对企业品牌的忠诚度。企业正在走一条多元化道路，在其品牌延伸上必须注意跨度延伸的风险，采取有效措施对其加以规避和防范。

这样典型的例子还有海尔、活力“28”等等，海尔成功地塑造出“服务家电品牌”，此后将其品牌延伸到金融、医药、计算机、笔记本电脑、手机；而活力“28”从洗衣粉延伸到香皂、卫生巾、杀虫剂，而这些品牌延伸都被现实证明是失败的，正如里斯所说“毁灭一个品牌的最容易的方法就是把这个品牌名称用在所有的事物上”。

根据国外资料显示，一些出类拔萃的消费品公司所开拓的新产品中，有95%是采用品牌延伸策略进入市场的。

日本的索尼（SONY）也因为品牌延伸，而陷入困境。索尼把品牌名称应用在电视机、录像机、数码相机、个人电脑、手机、半导体、便携式摄像机、DVD播放器、MP3播放器、立体声音响、广播电视设备、电池和和多其他产品上。这样的大肆品牌延伸带来的是在过去十年中，索尼公司收入达5192亿美元，但是税后净利润仅有40亿美元，只有销售收入的0.8%。然而，索尼最赚钱的产品是Play station游戏机，这个品牌最少利用到索尼名称。

从上面的数据和现实来看，大量的品牌延伸并不成功，换言之，品牌延伸对所有进行品牌延伸的企业来说并非都是“馅饼”，而是“陷阱”，而爬出品牌延伸陷阱的代价也是极高的。

从市场中来，到市场中去。尽管在品牌延伸实践和理论的研究中还存在着一些问题，但是可以看到，正有越来越多的学者和企业能够与时俱进，从战略高度和策略角度出发，不断理性地研究和实践着品牌延伸，品牌延伸这一营销手段必将成为企业发展的加速器，拉动企业健康持续地发展。