浅谈电力营销发展瓶颈及对策

2010-06-06马士林叶传海邱茂光

电力需求侧管理 2010年1期

马士林，叶传海，邱茂光

（济南供电公司，济南 250000）

基层供电公司作为国家电网公司重要的窗口单位，直接面对用户，是市场化改革进程的主要实施单位，因此如何量身打造出适应电力企业市场化改革趋势的基层供电公司组织流程体系已经是一个刻不容缓的问题。

1 基层供电公司组织结构和业务流程的现状

从市场营销学角度来看，如何有效利用企业资源，最大限度满足电力用户需求，获得良好的经济效益，是国家电网公司的核心价值，也是基层供电公司的核心价值。但是，由于诸多管理瓶颈的存在，使得这种核心价值没有最大限度地体现出来，不仅降低了管理效率，限制了电力服务的提升，还制约了整个国家电网公司的长远发展。客观因素是由于企业性质和垄断市场结构引发了行业问题，主观因素是内部制度，主要是现行的组织结构以及业务流程等已不适应现代化电力企业发展的要求。客观因素难以克服，所以本文尝试探讨主观因素引发的问题。

1.1 组织结构不适应电力市场发展的趋势

基层供电公司的组织结构是传统的直线职能式组织结构，这种组织结构已经不适应整个国家电网公司的战略发展，存在许多问题，具体表现如下：

（1）直线职能式组织结构不能传承“客户至上”的发展战略。基层供电公司直线职能型的组织结构也是计划经济时期的产物，按照工作的性质进行分门别类设计组织结构，这种组织结构的企业只考虑生产而不顾及客户和市场的反馈情况，已不适应“客户至上”的电力战略发展需要。

（2）直线职能式组织结构下的职能部门不重视横向信息沟通且运行效率低下。直线职能式组织结构是刚性的，营销生产机构衔接不紧密，业务流程不顺畅，严重影响服务质量。职能部门缺乏弹性，岗位职能重叠，不仅对突发事件反应迟钝，而且责任不明确导致各个职能部门管理效率和服务水平低下。

（3）直线职能式组织结构形成的行政式管理机制不适应市场化进程。直线式组织结构催生了行政式、命令式的管理机制，管理信息自上而下传递造成信息不对称，不能充分体现管理机构的组织、协调、服务职能，管理执行力也逐级降低，业务服务水平大打折扣。

1.2 业务流程不适应公司经营运作的要求

金字塔式的组织结构导致了基层供电公司在业务流程设计上存在诸多弊病，不仅不符合公司的战略目标，影响了公司业绩，还制约了整个国家电网公司长远发展，主要表现在以下几个方面：

（1）核心业务不突出。职能式组织结构决定了目前的基层电力公司的业务部门是“平行站位”的，这种情况必然导致管理没有侧重点，也就没有核心业务。一个客户来营业厅申请“消缺”业务，营业厅会转给生产管理部，生产管理部再转给配电班组处理，而配电班组除了处理日常客户“消缺”以外，还要进行城网工程改造，这就出现业务冲突，进而影响了服务反应时间和服务质量。

（2）业务流程不通畅。职能式组织结构下的业务流程存在诸多因素，制约业务处理时间。业务处理或者服务的质量需要几个班组协同完成，在时间上就难以通过责任进行划分，会造成各个班组间拖沓推诿现象，业务流转处理时间过长，工作效率大大降低，客户满意率大大降低。

（3）缺少技术支持。目前的信息化平台仅仅停留在营销和部分生产管理部门，且营销与生产管理部门根据工作性质分设了2个不同信息技术软件，没有从整体上整合企业资源，营销和生产难以衔接，导致业务流程不规范，工作人员常常凭主观意志左右业务处理时间。客户的业扩处理从提出申请到处理完毕，要经过营销部门与生产部门等多个部门协同处理。由于缺乏科学有效的技术支持业务流转，使得业扩处理常常需要一两个月才能完成。

2 围绕营销客户整合组织设计和业务改造

2.1 构建以客户服务为中心的组织结构

针对现有基层供电公司组织结构上的缺陷，本着客户至上的服务理念，遵循国家电网公司“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的发展战略，按照波特的价值链分析法分析基层供电公司核心价值企业活动。基层供电公司的核心价值活动是客户服务和电费回收。由于实行预购电改革使得电费回收得到保障，因而客户服务变成了国家电网公司改革的重中之重，也是基层供电公司面临的首要问题。电力市场化改革趋势下的现代供电公司组织结构，应构建以客户营销为主的组织结构，将客户服务部门确定为重要部门或者核心部门，业扩、咨询、急修等部门都成为核心部门衍生出来的辅助部门，这样组织便能围绕客户进行再造设计。组织结构如图1所示。

这种组织结构实现了电力企业内部和外部市场连接，使企业成为一个开放而不是封闭的系统，这个开放的系统使企业整合各方面的资源来达到满足电力用户需求的目的，从而实现与用电客户的“零距离”。

图1 基于客户服务的基层供电公司组织结构

2.2 再造核心客户服务业务流程和多维管理流程

为了突出企业核心业务，提高服务质量和应急处理效率，应及时改进现有业务流程，整合横向和纵向管理机构，构建以客户服务部为主的核心业务流程体系和以管理保障部为辅的管理流程体系。在新核心业务流程体系下，营业厅业务拓宽，充分发挥了窗口单位的作用，业务涵盖了用电、急修、综合业务等窗口。新业务流程淡化了原有生产与营销的界限，业务流程精细化，岗位责任明确，增强了业务处理和事故处理的服务效率，通过流程制度保障了客户利益。新型业务流程如图2所示。