穿越绩效管理盲区

MARTINWING 罗睿杰

如今，企业管理者掌握了各种各样的管理工具，包括预算、计划、质量控制等等。但是，很少有人能掌握一套系统的方法来履行他们最重要的职责之一——最大限度地激励员工。

根据笔者多年与众多美国公司打交道的经验发现，导致这一“失职”现状的最大的原因是，管理者头脑中的假设，蒙蔽了他们的双眼，使他们无法看到提高绩效的机会。

“七叶”障目

让我们来看看以下七个有缺陷的假设，并评估一下它们对公司影响的严重程度。

第一个假设：最重要的业绩改进来自对员工的管理。

这个假设忽视了一个事实，即对员工的管理仅是绩效管理的一个方面。将绩效改进的成效聚焦在管理员工上，无异于把提升汽车引擎的成效归功于火花塞。员工之于工作和火花塞之于引擎，都是整个系统的一小部分。整个工作体系不仅包括员丁的技能和态度，还包括一系列的环境因素。

举例来说，为了应对电脑分析员绩效降低的问题，如果想仅仅通过再培训、激励，甚至是人员替换来解决问题，就好像简单地通过清洁、调整和替换火花塞来解决引擎问题一样的令人费解。如果他们将替换的新员工或“改进”后的员工仍置于之前的环境——责任不清、绩效标准不明、重要资源缺乏、工作流程低效、缺乏奖惩机制或关键信息沟通不畅等，就无法获得长期的质量及产：力的提升。

第二个假设：培洲、机构重组、目标设定等是最有效的绩效改进措施。

这种观点，就好像是把服用盘尼西林、阿司匹林当成是最有效的健康改善措施。

它们也许是有效的措施，前提是真正切中要害。而正确的诊断是开出好药方的基础，发现问题的真正所在，是尤为重要的。举例来说，培训电脑分析员可以提高他们的技能，但如果前道工序一数据处理团队给他们设置障碍的话，再培训也于事无补；机构重组也许解决了效率低下的问题，但是解决不了分析员对自己存在价值的困惑；设立目标可以明确业绩期望，但是不能改变业绩优秀的分析员承担更多自己不感兴趣的工作的状况。

第三个假设：员工知道公司对他们的期望。

书面的职位描述不能保证令员工知道公司对他们的期望。员工有两个最基本的需求：1，清楚地告知要他们干什么；2，有明确的质量和数量的标准来评估绩效。

根据笔者的经验，很少有公司用的是最新的职位描述，并且明确描述了要达成的结果。甚至很少有公司对基层以上员工制定了明确的绩效评估标准。事实上，结果导向的职位描述和绩效标准不仅仅是人事部门的事，因为员工需要确切知道企业对他们的要求是什么，管理者也需要知道用来评价绩效的标准。因此，缺少这两个要素的业绩管理系统，将使企业无法获得最大的生产力。

第四个假设：公司的奖励系统是有效的。

正式的奖励系统，如工资、福利、提拔等，通常是用来鼓励员工的。但是，非正式的系统也许会适得其反。举例来说，比如在某家处理索赔的公司中，最复杂的索赔业务往往安排由最仔细的员工处理，但其处理的时间长，降低了业务处理数量，如果公司恰恰是根据业务处理数量来进行绩效考评的，而不是将不同类型的索赔设置不同的权重，这样，就造成对好的表现的“惩罚”。

上述这样的缺陷，通过提出一些简单的问题就能被发现。比如，如果员工的表现达到期望，对他有什么影响?如果表现不佳又会对他有什么影响?这些影响会产生怎样的结果?

第五个假设：年度绩效考评有助于敦促员工保持或提高业绩。

有效的反馈应该是明确的、不偏不倚的且有建设性的，并且是参照一系列标准以书面的形式对实际业绩进行的评定。然而，实务中，很少有绩效评估达到了以上标准。实际上，所有层级的员工都需要经常得到这些信息反馈，不论是正式的还是非正式的。

最近，笔者走访了一家石油公司的管理者和职员，询问他们是否了解公司对他们业绩的评价么。他们不约而同地提到他们每年会收到一份评估表，而在年中他们很少能得到关于他们业绩的反馈。管理者认为年度的评估已经足够。由于评估缺乏明确性，并且很少有其他的反馈，人们也许觉得自己做得不错，但也不十分肯定。不管是表现良好还是表现欠佳的员工，如果得不到及时的反馈，结果业绩就时好时坏，因此他们的绩效评估系统有严重的缺陷。调查发现，人们对年度业绩考评的焦虑源于他们不知道领导觉得他们哪些事表没有做好。

第六个假设：对高效的员工不必费心。

管理者如果信奉这个假设，就会错过最好的改善组织绩效的机会。越是优秀的员工，越要仔细研究，原因有两个：首先，他们一定在某些方面与众不同。通常是在标准、反馈、奖励或培训方面得到了不同的对待。在很多情况下，识别出这些不同，可以为在其他领域改善业绩提供借鉴。其次，即使是榜样团队也许仍存在很大的改进机会。例如，笔者曾接触过一家销售公司，其业绩最好的部门中最好的销售人员与其他同事仍存在着很大的差距。

第七个假设：改善绩效的关键因素是难以捉摸的所谓自我激励。

是的，自我激励是一个关键的因素，但是并非像许多培训课上讲的那么难以捉摸。拿电脑分析员的例子来说，如果有人显得士气低落，聪明的管理者并不急着去解决这些表面的问题，他知道缺乏动力是深层病灶的表面症状，应该去寻找根本的原因，可能是以下几种：

·缺少清晰的业绩期望

·工作的一些干扰因素

·缺少关键的资源

·现存的一些导致非期望行为的因素

·缺少及时而高效的反馈

·缺乏足够的知识

这些系统的不足是导致分析员动力不足的背后的主要原因，而管理者完全有能力解决这些不足。尽管有些人可能是无法被激励的，甚至是在一个高效的绩效体系中，但这只是极少数，他们可能正在经历一个危机，或正在经受着身体上、精神或感情上的挫折，因而影响了完成工作的能力。

业绩管理IQ测试

以下问题，若你的答案是“否”或“不知道”，那么意味着你所在公司的业绩管理有提升的空间：

·管理者是否系统地对待人员绩效问题?

·管理者是否在实施解决方案之前对绩效问题进行诊断?

·管理者在对待绩效问题时是否考虑环境因素?

·业绩考核系统是否基于客观事实，如明确的结果和相应的标准?

·员工是否有结果导向的职位描述，以及公司期望的工作质量和数量等评定的标准?

·当员工完成了良好的业绩，他们是否得到了相当的回报?

·员工是否及时收到了明确易懂且有建设性的反馈?

·培训是否顺应了真正的需求?