黄华波:非典型路径

周红玉

与大多数企业的财务负责人不同，黄华波既不是学财务专业出身，也没有过做会计的工作经历，然而就是这样一个人，现在却领导着一家大型物流公司的财务工作，黄华波的正式职务是德邦物流股份有限公司副总裁，在公司内主管财务，他说，在这个职位上他已经做了三、四年。

黄华波的年纪并不大，也就30出头，但在德邦物流却已经工作了9年，他说自己一毕业就在这里工作To这是一家源于珠三角的物流公司，1996年成立后主要从事空运业务，发展一直不快，能够发展到现在的规模，应该是源于2001年的一次转型，从主营空运转为了主营汽运，也就是汽车运输。黄华波说，以前做空运，市场份额太少，而且受制于航空公司的太多，很多事情不受自己左右，汽运则不同，市场比较大，最主要的是车辆可以自己采购、自己管理，企业的产值，去年已经达到了13.7亿元。黄华波经历了公司这些年快速发展的整个过程。

学计算机出身的黄华波，初入公司时从营业员做起，之后是业务员、业务主管、区域经理、区域总经理，期间还管理过办公室及公司质量控制，就是这样一个没有任何财务背景的人，在三、四年前被任命为了主管财务的副总裁。他说，公司这样的决定当然有自身的考虑，一方面他是学计算机出身，本身对数字比较敏感；其次他一直在这家公司工作，对公司业务非常熟悉。

德邦物流是一家快速发展的民营企业，公司发展初期规模并不大，财务人员也就是负责发工资、报销之类的事情，后来规模不断扩大，对财务人员的要求也相应提高，公司只能从外面聘请专业人士，用内部的话讲就是请“空降兵”，然而这些专业的“空降兵”来到之后，都有一个共同的问题，做出来的战略、规划、成本控制，虽然看起来很美，却没有从公司的实际情况出发。德邦物流是一家快速发展的企业，每年都以60％以上的速度在发展，而一些传统的财务人员思维却相对滞后，死守一些教条性的东西不敢突破，制定的财务制度难以适应企业的业务发展，很难执行下去。“从这个角度上说，至少对于这家快速发展的企业而言，我们的专业财务人员没有发挥出应有的作用，自然也就谈不到崛起的问题。”

有了几次这样的教训后，德邦物流决定启用内部人员主管财务工作，几乎在公司所有岗位上都做过的黄华波进入了老板的视野，接手这个工作之后，他对公司的财务制度进行了调整，与公司的业务紧密结合。“举个很简单的例子，如何对营业部进行财务监控。之前的制度，把很简单的一个审批流程弄得非常复杂，按照严格的内控管理来说，这样做当然是没有问题的，但实际的情况是，控制是制定了，但是没法执行，影响到了业务。”黄华波说。

主管公司的财务工作之后，黄华波的主要工作包括：内部控制、风险管理、财务核算、税务筹划、财务分析等，还有就是负责公司上市的准备工作。他说，与他之前负责的工作相比，财务工作的专业性更强，为此，他也参加了财务专业课程的学习，并报读了中欧商学院的CFO课程班。

现在短期内将公司的上市提上日程，是黄华波的一项主要工作，对此他很有信心。“上市这件事有专业的券商、律师、会计师等专业人士帮忙，企业只要能保证盈利能力，利润增长，保证提供的数据真实有效，这些做得好，他们帮你筹划，其实是件蛮简单的事。”黄华波说。

黄华波说从他主管公司财务的那时起，就对自己有个要求，希望自己能对公司的发展战略有一些预见性的判断，能够从财务的角度对公司经营做出分析指导，“但现在距这个目标还有些距离。”他说从他自身的角度看，CFO还没有真正崛起，没有达到他理想中的状态。然而我们不难看出，很多像黄华波一样的中国企业的CFO们，已经意识到了自身角色的重要性，正在经历着从传统财务管理者向现代企业CFO转变的过程，并在通过学习努力达到理想状态。