谢宏——贝因美的“哲商”

安娜

在三聚氰胺大地震中,贝因美是为数不多的本土品牌幸存者之一。金融危机下,贝因美连续三年100%增长,当之无愧地成为中国婴幼儿食品的领跑者。

科班出身的营销天才

谢宏的父亲是个小学语文老师,自认是朱熹嫡传弟子,话不多,对谢宏强调恪守传统道德原则。母亲帮别人缝制衣服,很辛苦。受到家庭环境的熏染,谢宏学习异常刻苦。1980年,15岁的谢宏成了杭州商学院当年最年轻的学生,毕业后成了最年轻的留校老师,干得有声有色。

谢宏对西方商业理论十分感兴趣,参加工作后,第一件事情就是建议家里开一个面包厂。由于经营得当,面包厂很快在当地家喻户晓,小贩都排队来进货,没多久,面包厂变成了食品厂。

谢宏表现出了对商机的敏感和前瞻性。早在1987年,亨氏“婴儿营养米粉”进入浙江市场,而国内食品生产厂家则用传统的乳儿糕、荷花糕等来满足婴童断奶后的市场需求。谢宏敏锐地意识到“断奶期食品”是一块等待开发的处女地。他坚信中国应该有一个属于中国人自己的婴儿配方食品。

谢宏坚定了自己对市场的判断,如果自己按照中国人的口味研究出米粉配方,应该可以打破洋品牌垄断米粉市场的局面。谢宏已清晰意识到自己想做的事情有着重要的意义,并且无数次推盘自己打造中国奶粉帝国的计划,他甚至为自己还没出生的“宝宝”取了一个颇具存在主义意味的英文名字——BEING-MATE(生命伴侣)。

1991年,谢宏的人生道路出现了一个三岔路口。“速食婴幼儿营养米粉”研究工作取得初步成功,那个晚上,谢宏一个人在实验室里呆了很久……

第二天,谢宏决定辞职下海。离开学校的时候,领导出于好意,为谢宏保留了工作机会,然而谢宏心里明白,走出创业这一步,就不会再回头了。

谢宏开始四处考察可以生产自己米粉的厂家。虽然非常想把配方快些投放到市场上,但还是非常谨慎;这么多年的等待都过来了,谢宏想亲自把它生产出来并放到市场上去和洋品牌竞争一下。

年末,朋友向他推荐了杭州城边余杭的一家乡镇饼干厂。这家企业当时因为经营不善,已经停产。谢宏接受聘任成为这家小厂的新厂长,并以技术入股取得了20%的股份。当时,垄断国内市场的亨氏和雀巢的米粉产品都沿袭了西方国家的配方。谢宏根据国人生理特征重新调整配方,把产品定位为“为中国宝宝研制”。

1992年,“贝因美婴儿配方米粉”正式面市。谢宏看到亨氏的产品定价都在14元以上,就把贝因美的零售价定在13元左右。谢宏当时每月只有300元工资,咬着牙向台州亲友借了18万,买下了一个衰落的生产饼干的小企业超过50%的股份。但刚刚问世的米粉要想在最短的时间里在市场上站稳脚跟,还需要大量的流动资金。这个时候,谢宏注意积累人脉资源的优势帮了他大忙。老师同学的丈夫是个德国商人,这个商人接受了这个年轻人以及他的理念,同意投资谢宏的企业。

很快,浙江开始推行乡镇企业改制试点。头脑灵活的谢宏看准机会,完成了企业向私营的改造,然而他再一次面临资金短缺的难题。这一次,他没有再向老乡借钱,而是把中小企业融资的目标瞄准了海外。谢宏的一位老师介绍了一个德国人科尔。喜欢哲学的科尔很快被谢宏的胆量和他对哲学思辨的兴趣所吸引。其实,贝因美的英文名字——BEINGMATE颇有些存在主义的味道,科尔同意投资10万美元认购这家小企业的30%股份。贝因美也成了货真价实的合资品牌。

这次合作,不只是解决了贝因美最为急需的资金问题,更是让贝因美拥有了企业机制的先发优势。在那个年代,一罐中国奶粉戴上合资的帽子在市场销售上节省了不少广告费用。谢宏也尝到了国际化的甜头。

十年磨剑的财富

贝因美产品上市后,谢宏在大学里学习的营销知识发挥了重要作用。在他的“棋局”里,产品上市后不是全线铺开,而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主,非中心城市以代理为主的销售网络。

有了这个营销系统,贝因美和竞争对手亨氏在长江三角洲市场形成分庭抗礼的局面。1995年,连续3年超过100%的销售增长率,让贝因美的资产从最初的260万元增长到近3000万元。这年年底,一家国际食品巨头在中国市场的年度报告中,将贝因美列为中国市场潜在的“第一号对手”。

在贝因美婴童米粉取得成功之后,谢宏又逐渐开始向整个婴幼儿产业链发力。2001年,贝因美正式进入中国婴儿配方奶粉市场。同年,贝因美国际特许连锁样板店开张。2002年,贝因美育婴中心开始试办。2003年,“贝因美婴童生活馆”全球实验店开张。如今,历经16年的风雨,贝因美从1992年7万元起家的乡镇饼干厂已发展成为品牌价值超过30亿元的集研发、生产、销售为一体的现代化婴幼儿食品、用品的综合性集团,成为中国婴童行业的领跑者和最大规模企业之一。

其实,在贝因美上成功一市不久,谢宏已经感觉到原有工厂的生产能力满足不了企业迅速扩张的需要,他决心再建一条华东地区最大的年产量1.5万吨营养米粉的生产线。米粉帝国的梦想似乎近在咫尺,但这一冒险却差点儿让企业倒闭。

1997年年底,谢宏已经十个月发不出工资。春节前,40多个原材料供应商把谢宏堵在了办公室里,目的只有一个:讨债。最后大家都累了,谢宏把他们带到附近一家鞋厂门口的小店吃饭。大家一起喝酒,喝着喝着,谢宏醉了,但结果却峰回路转:一些债主同意把债权转为股权,成为贝因美的股东。原来,谢宏带债主们去工厂参观,让他们看到先进的生产线,看到忙碌的工人、良好的管理,看到在工厂门口排长队提货的汽车,谢宏还把企业的账本拿出来给他们看。他们看到,贝因美的生产销售都良好,只是欠缺现金流而已。

多年之后,寡言的谢宏回忆起那次小酒馆的酣饮,仍庆幸自己很早就遭遇到那个挫折。这次教训是深刻的:企业产能扩大了,市场费用也要增加,而且市场需要的费用远比建一个工厂所需资金量更大。幸运的是,骨干力量都没有走,和企业共渡难关。

“生意人”是追求生命意义和生活意义的人

谢宏并不喜欢把自己描述成“成功人士”,把自己定位为“创业家”而不是“企业家”。“生意”就是追求生命价值和生活意义的一种活动。而“生意人”就是追求生命意义和生活意义的人。“企业家首先应该是一个合格的生意人。作为生意人就要用哲商思维,在未来的商业社会里,回归基本,要把商业、企业经营上升到哲学层面的价值追求的境界,每个企业家都要努力成为‘哲商。”“哲”者,智慧也,谢宏把“哲商”理解为聪明的商人,定义为具有哲学头脑的商人。他将此视为商人的一种境界。

当今拥有雄厚的资金实力、先进的生产技术对企业来讲是至关重要的,但这些并不能保证企业在市场竞争中稳操胜券。企业之所以能在市场角逐中站稳脚跟,完全取决于经营者的远见卓识、经营理念。正如有句话说的:一种思想可以改变一个时代,同样,一种新的经营管理思想可以改变一个企业的命运。而这种高超的经营管理思想的形成是靠哲学头脑也就是哲商思维。因此,他觉得一个经营者无论做什么事,从经营角度来看,思维决定思路,思路决定行动,行动决定你的结果,其结果会反馈验证你的思维、思路是否正确,你的执行力是否到位。

无论企业做得多么强势,一定要永远记住“生存战略”,因为企业的根本就是生存,生存谈不上,其他一切都空谈。“永续经营”的本质就是生存战略,生存高于一切。生存是根本,如何求生存?以发展求生存就是必然,体现在创业型企业就是成长是硬道理。战略是不是正确要靠你的成长曲线来验证,这本身就是经营哲学,而且战略一定是前瞻性的,是一种事前的判断。如果战略既是可能的又是可行的,那么企业才能实现成长。

在他看来,即使贝因美现在每年的营收达到10亿元,却依然是创业期的企业,因为“企业从1个亿走向10个亿的时候,倒下的太多了”。他要求自己的企业有健康的企业文化,以及稳扎稳打的作风。

几年前,谢宏和当时一家声名鹊起、在国内相当有规模的民营企业谈合作。初次接触后,谢宏放弃了这个打算,他觉得这家企业领导人的作风很冒进,虽然对方在资本市场上有骄人的业绩,但在谢宏看来,企业发展的第一层面是市场,第二层面是产业运作,是产业链、价值链的整合,第三层面才是资本运作,资本运作必须为产业发展服务,而不只是圈钱。没多久,那家民营企业突然崩塌,成为震惊国内的金融大案。谢宏觉得对一个企业家来说,要时刻保持清醒的头脑,一定要摆脱英雄情结,少一点儿个人行为色彩,多一点儿组织行为,有时还需要学会对机会说“不”。企业家还要懂得价值平衡和价值取舍。在操作层面,要首先解决经营动机问题,要从简单的利益驱动上升为价值驱动,进而上升到信念和信仰驱动,否则一定是走不远的!

谢宏定下一个规矩,贝因美的周年庆典,不花钱搞虚的活动,把钱捐出来做公益事业、做消费者教育。这一决定开始遭到不少股东和员工的反对,他们的观点是“拿钱做公益,还不如放进自己的口袋”。收益是考量企业的重要短期利益,而做公益活动是企业树立品牌形象的长远利益。

2004年,由谢宏发起的国内唯一婴童行业组织——杭州市婴童行业协会成立。一个行业应该由信念驱动,必须有一个行业的规范,有一个规范的行业协会来引导、提升。婴童业承担着独特的社会责任和使命,是一个良心行业,倘若抛弃良心,轻则误人子弟,重则害人子孙。通过婴童行业协会这个平台,贝因美把自身单个企业角度的社会责任推向了行业规范,从而强有力地推动了整个婴童行业的健康良性发展。在推动行业的同时,贝因美还积极支持杭州“中国婴童产业中心”和“国际婴童之都”的打造推进。

在谢宏看来,婴童产业是一个良心的行业,需要企业具有非常强烈的社会责任感和爱心。作为行业领军企业和领导品牌,贝因美应该引领推动整个行业的健康发展。

正是有着如此的经营思想,贝因美才在举世震惊的三聚氰胺事件中独善其身。也有不少人提出贝因美这次很庆幸,但是否是侥幸?对此,谢宏说当然为自己庆幸,但也绝非侥幸!谢宏深知食品安全兹事体大,水有多深,故一直诚惶诚恐如履薄冰地做,不能做就不做。一开始就给自己确立了个原则:绝不能让商业利益伤害到专业,但专业也要体现商业价值。说白了,做这一行绝不能唯利是图,急功近利!

从执行层面来说,谢宏把系统运营效率、决策机制、风险控制能力合起来定义为综合竞争力,简单阐述为“1+1>2,10-1=0”的理论。因为资源是一种经营要素,系统论里把它称为要素的优化整合,以达到1+1>2的成效。贝因美在具体操作中,把资源分为内部、外部、有形、无形等四类资源来进行有效整合,并达到1+1>2的优化组合,从而来实现既定的经营目标。

于风险控制这一块,从理论上来阐述,控制风险实际上就是要避免10-1=0,也就是说要做好一件事,必须具备10个条件才能成功,缺一不可,那就要全要素控制。在实际操作过程中,我们始终坚持目标导向、过程控制、结果验证的原则,配合全程控制,确保万无一失。我认为,婴童行业是一个良心产业,婴童食品更是高危的专业产品,既要有高度的责任心,还要具备高度的专业性,才能有效控制风险。因此,谢宏从1992年开始至今不管是食品还是用品方面,始终严格按照国际安全标准及规范,构建产品安全体系,如严格遵循ISO9001质量标准体系要求,以及HACCP、GMP等国际先进的品控规范,确保贝因美系列产品的一贯高品质。

目前,谢宏和贝因美所做的一切,已经为“中国制造”正名了。1992年创业至今,谢宏一直走的是“三自”路线,从原创英文的BEINGMATE到贝因美都是自有品牌、自主经营、自主创新。谢宏一直坚持“商业不能伤害到专业,专业必须体现商业价值”的经营理念。贝因美的产品服务、管理都是我们自己脚踏实地按照国际标准、国际规范、国际惯例以及国际趋势结合中国实际做出来的。比如今天大家看到的贝因美爱+奶粉,在包装上标示着:“100%进口原料、国际品质、中国配方”,真的是货真价实的国际品质和国际化的品牌形象。但我们在国内高端奶粉市场所遭遇的最大障碍仍然是国人的崇“洋”心理。

随着中国乳业的回暖和复苏,外资巨头大举激进、内资“傍大款”的整合奶粉业的并购合资大潮愈演愈烈。谢宏判断整个行业将进入强手洗牌阶段。2010年将是决定性的一年,内资与内资,外资与外资,内资与外资,竞争会相互胶着白热化。首先是核心竞争力大比拼,然后是综合竞争力的对抗,必定有人要倒下。

贝因美只有全力加大品牌投入,持续提升核心竞争力,同时苦练内功,加速打造综合竞争力迎接一切挑战!如今,谢宏已在安达、敦化、宜昌、北海、淮南等地兴建生产基地。谢宏计划在2010年实现总营收100亿元。■