企业的绩效考核扭曲在哪里?

付海燕

[摘要]企业的绩效考核存在的弊端有:有绩效考核,却没有绩效管理;有绩效考核,却没有行动计划;有绩效指标科学的设计,却没有根据实际艺术的调整、有绩效考核推进。组织工作缺乏组织、绩效考核成了巧妙推脱管理者责任的工具。本文从失败的考核中分析企业绩效考核存在的问题及深层次的原因,提出了解决绩效考核的建议。

[关键词]企业的绩效考核 弊端 建议

一、企业绩效考核的扭曲

现在越来越多的企业实行绩效考核,似乎绩效考核已经或正在形成一种风尚。然而,太多的企业用起来绩效考核之后,却往往是“皇帝的新装",人力资源部门的人感觉到自己的人力资源管理水平正在阶阶攀升,但对大多数员工,特别是一线干活的员工来说,也就是打打分而已。

是绩效考核工具本身的问题吗?不是。绩效考核搞的成功的例子也有很多。“那么,为什么会有很多企业的绩效考核搞不好呢?”那是因为企业在对绩效考核本身认识和知识均缺乏的情况下,推进绩效考核必然发生扭曲,主要包括以下几个方面:

1.有绩效考核,却没有绩效管理

绩效考核只是手段,不是目的。从理论上来讲,绩效考核是绩效管理的一部分。它根本目的就是通过有效的计划、组织、领导、控制等手段来提高员工绩效的,进而促进组织绩效改善的。企业在实践过程中,常常忽视了管理的其他环节,如绩效计划、绩效沟通、绩效改善等内容。当忽视事物的本质时,就常常会在事物的表面打转,以为自已搞了绩效考核了,也不管考核内容是否能达成考核根本目的,就完成任务了。这种对绩效考核认识上的扭曲,是最常见最可怕的问题。

2.有绩效考核,却没有行动计划

任何理论家可以非常容易的设计出逻辑严密的完全量化的指标体系,但是没有真实的行动计划支撑,效果只能为零。我们可以设计出“新市场销售收入完成率”这个指标,但是当我们并不知道如何寻找新市场时,这个指标最终必然会失效。实际上,考核并不难,难就在难在行动计划上。面对诸如“新市场销售收入完成率”之类的指标,企业与企业之间的差别就在于,有的能找到办法,而有的不能,而大家都可以非常轻松地制定出这个指标。

3.有绩效指标科学的设计,却没有根据实际艺术的调整

不要期望绩效考核能够解决一切问题,它本身只是一个工具而已。有设计指标时,许多公司做着做着就忘记了实际,做着做着就做成了期望的模式。事实上,你只可能基本实现,一点点推进。

同时,许多部门的工作存在难以量化的问题,也有的部门的工作存在量化数据来源难的问题,但任何工作必然能找到量化的办法。办法在哪里?就在内行眼里,找到那些对我们来说非常容易的、基于事实的、量化的指标来考核,才是是有效的。譬如一个工程企业用“大客户一把手到访次数”来显示客户关系的程度,因为对他们内部服务水平很高的公司而言,他们坚信只要一把手来公司了,这工程项目就差不了,而且后续项目也差不了。这个指标比一些时尚的指标好用多了。

4.有绩效考核推进,但组织工作缺乏组织

曾经一度360度考核非常流行,很多人非常认可这种方法,但也有许多企业却发现形式主义严重。曾经一度有人坚持月度考核为主,有人坚持年度考核是佳,等等的争论绵绵不休。其实,对于绩效考核的主体、客体、频度、维度、指标等方面,每个企业都有自己的实际情况,不是绝对的拿来主义,它需要进行科学的规划和设计。

5.绩效考核成了巧妙推脱管理者责任的工具

许多企业的管理者都希望有一套好的机制,尤其是考核机制,员工都能够自动自发地工作,谁好谁坏,一眼能够清楚地显示。所以,要量化,量化,再量化。可能吗?绝对不可能。管理者是要负责管理责任的,管理责任中最核心的就是沟通、沟通再沟通。指标非常科学的下达了,考核非常科学的进行了,薪酬非常科学的奖罚分明了,“我根本用不着讲太多”。这不是科学的考核,而是科学的官僚主义。如上面所讲,绩效考核根本目的是绩效管理。从管理者角度来讲,绩效考核只是帮助管理者提高管理工作水平,而不是让其巧妙逃避管理责任的。

二、建议

绩效考核的扭曲反映我们企业对绩效考核的真谛把握不够,要克服还需要多方面的努力。下面给出一些简单的建议:

首先,需要公司的领导重视,将绩效考核与企业管理的各个方面结合起来,促进绩效考核向绩效管理过渡,企业管理以绩效考核为工具不断完善。

其次,人力资源部要不断摸索符合企业实际需要的绩效考核甚至绩效管理办法,在理论上提升,知其然更其所以然。

再次,非人力资源部门应该积极发挥绩效考核和管理中的应用作用,清楚地定位自己在绩效考核和管理中的地位。事实上,非人力资源部门对绩效考核的误用是考核失效的主要原因之一,也是是隐蔽的问题之一。

最后,将绩效考核与提高员工职业化水平和管理者管理水平结合起来,与企业文化变革结合起来。一个员工职业化水平低,管理者管理能力差,高层推动文化变革弱的企业,再好的考核都不可能引起企业绩效改善。