谈“哑铃型”经营管理模式——对体育用品企业经营管理模式相关问题的思考

□谷晨 应政 杜雪松

现代企业发展过程中，一些企业经过成长积累期之后，跳出“设计-生产-销售”的传统经营模式，将生产制造环节弱化乃至剔除（委托给其他工厂进行）。同时，集中力量将产品的研发设计和市场营销做大做强。这种与传统企业经营方式大相径庭的模式被称为“哑铃型”的企业经营模式。即“哑铃”的一端是新产品研发、技术创新，另一端是市场开拓、品牌营销，中间细长的部分是产品的生产制造。之所以采用这种经营模式，是因为随着市场环境的变化，生产制造环节对于一些高度发展的企业而言，已不属于核心竞争力部分，继续保留反而会影响企业经营的灵活性。这些企业的利润来自于对客户需求的充分了解、巧妙的设计和成功的营销。目前，一些国际化的大公司如戴尔、思科，都采用了这种企业经营模式并获得了巨大的成功。

就体育用品业而言，目前国际上一些著名品牌的体育用品企业，如耐克、阿迪达斯、美津浓等公司，都在努力朝“哑铃型”的经营方向发展。例如，美津浓公司游泳衣的年生产量约为112万件，2001年这些游泳衣有20%是在中国生产的，而到2003年这个比例就超过了50%，这还不包括该公司在其它国家地区的生产量。可见美津浓正逐步将生产环节逐步转移到其它地区的加工企业，而其企业本身的生产量不断在缩减。公司本部则把主要精力放在新技术、新产品的研发和开拓市场上。而以“虚拟经营”著称的耐克公司，根本就没有属于自己的生产制造部门，它的产品是由全球800多家合约制造商为它专门定制，其中最小的合约制造商仅有五名员工（专门为其生产标签）。这样的企业结构，使得耐克能最大限度地将资源投入到“哑铃”的两头。耐克采用“哑铃型”经营结构，目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源，降低生产成本，减少资金投入，降低经营风险，提高企业的市场竞争力。正因为采用了这种经营战略，这个世界级的公司虽然只有一千多名员工，但却总能够不断推出新产品并长期领跑体育用品市场。

一、我国体育用品企业的经营管理现状——“纺锤型”结构

近年来，中国体育用品制造业取得了令世人瞩目的发展，成为了世界上体育用品制造和出口的第一大国。然而，我国体育用品企业还都采用的是与“哑铃型”经营管理模式相对的“纺锤型”模式，即生产环节仍是企业投资和获利的主要环节，而技术研发和品牌营销还未得到充分的发展。

造成这种现状的原因，一方面是由于多数企业缺乏技术创新、品牌创新的意识和实力，始终不能摆脱无核心技术、无强势品牌的经营局面，另一方面则是在目前的市场环境中，低水平的生产加工仍可以让一些企业获利生存。

然而，随着我国社会和经济环境的发展变化，这种现状很难长久维持。我们可以从消费市场和产业环境两方面来分析：

从消费角度而言，随着生活水平的提高，消费者对高品质产品的消费能力不断提升、对产品品牌的选择意识也日渐增强。正如中国消费者协会调查统计，前些年消费者选择运动鞋的时候，只要舒适合脚就可以了。但是随着人们生活水平的提高，享受高技术成果、享受品牌商品已成为提高生活品质的重要方面。对于运动鞋等体育用品的选择，就自然会更加注重产品的技术含量和品牌知名度等方面因素。那些低品质、低技术含量、市场认可度低的体育用品将会越来越远离消费者选择的视野。

从产业环境而言，虽然目前我国整体的产业环境和生产力结构，还都较适合发展劳动密集型的产业。但对此必须作辨证分析：一是劳动密集型生产并不等于不要求产品的质量和技术含量，两件同样劳动力成本的产品，市场竞争就要看品牌和技术含量了。二是劳动密集型生产必须基于较低的劳动力成本，而随着我国经济的高速发展，劳动力成本也在逐渐提高。最近在一些经济发达地区企业出现的“民工荒”现象，以及部分企业因劳动成本升高而内迁或倒闭等情况，从一个侧面反映出了劳动密集型生产与劳动力价格升高的矛盾，这种矛盾将使我国大量从事简单生产加工的体育用品企业的生存和发展面临巨大挑战。

从以上方面分析可以看出，必须要有部分企业率先走出简单生产加工的循环圈，我国体育用品产业才可能获得可持续的发展。

二、“哑铃型”经营管理结构对于我国体育用品产业的价值分析

“哑铃型”经营管理结构相对于纺锤型经营管理结构而言，具有的优点是：第一、不用花费巨额资金投资在生产环节上，有助于降低经营管理风险；第二、由于不存在庞大的生产制造系统，同时又有强大的新产品开发能力以及完善的营销和销售体系，因此对市场变化的适应能力很强；第三、哑铃型企业在产业链中往往处于主导地位，可以利用技术和品牌的优势赚取超额利润。

除了上述优势，对于我国体育用品产业而言，部分有实力的企业采用“哑铃型”经营管理结构还有以下价值。

1、促进产业升级提升国际竞争力

体育用品要提升国际竞争力，首先是在产品质量上，但仅有质量还不够。因为质量再好，如果还是在帮别人生产加工，没有自己的品牌，国际市场也会认为那是别人的产品。因此，在质量提高的同时还要打造自己的品牌。这两方面的目标恰好与“哑铃型”经营管理结构相吻合。体育用品企业采用“哑铃型”经营管理结构，有利于那些已完成资本原始积累、具有较强经济实力的企业减少或完全放弃简单的生产环节，加大产品研发、拓展市场及塑造品牌的投入，实现产业升级，使其在国内相关领域脱颖而出，并逐步跨入参与国际竞争的阵营。

2、解决劳动力价格升高的矛盾

从目前沿海部分发达地区来看，劳动力价格已呈现逐年提高的态势。劳动力成本已成为包括体育用品企业在内的许多发达地区企业进一步发展的主要制约因素，一些劳动密集型企业因招不到工人而无法准时交货甚至取消定单；还有部分出口型企业由于劳动力成本上升加之本币升值，生产已无利可图。这是劳动力密集型的生产方式在劳动力价格逐步升高过程中必然会产生的矛盾局面。体育用品企业采用“哑铃型”经营管理结构，能够将涉及使用大量劳动力的生产环节转移出去，从而避开当前正日趋显著的劳动力价格升高的矛盾，实现企业的可持续发展。

3、促进产业整合缓解无序竞争

以浙江体育用品“块状”产业集群为例，各块状产业区域内的企业规模普遍较小，且市场进入壁垒不高。许多企业都是通过从其他企业挖一两个技术人员或直接针对某些产品进行模仿加工，来谋求企业发展。这种情况最终导致类似的企业扎堆，面对同一市场，为了抢占定单和客户，相互压价等无序竞争现象较为严重。体育用品企业采用“哑铃型”经营管理结构，加强产品技术创新、加强企业品牌建设，将有助于企业跳出“窝里斗”和恶性竞争的窠臼。同时，随着企业在市场上地位和知名度的提升，“哑铃型”企业作为龙头企业可以对相关领域的弱势企业进行收购兼并，一方面有利于企业实力的提升，另一方面可以促进产业整合，减少产业内的无序竞争。

三、我国体育用品企业采用“哑铃型”经营管理结构的几个关键问题

1、哪些体育用品企业可以走“哑铃型”经营管理之路

就目前我国体育用品产业的整体状况而言，由于企业规模普遍较小、产品自主开发能力普遍薄弱的背景下，多数企业缺乏核心技术和有竞争力的品牌，因此只能是极少数企业走“哑铃型”经营管理之路。这是因为“哑铃型”经营管理有较高的“门槛”，以耐克公司为例，其并非刚成立时就采用“哑铃型”经营管理结构，后来的转型是基于其在发展过程中获得了较高的品牌知名度，同时还有公司数十年积淀的卓越的产品研发能力为后盾。因此，我们的体育用品企业中，那些在体育用品市场竞争中占据国际或国内细分产业龙头地位、且具有较强自主研发能力的企业，采用“哑铃型”经营管理方式成功的概率将会更大。

2、发展“哑铃”的两头应有所侧重

虽然“哑铃型”经营管理方式从理论上说应该是技术和市场两头并重。但体育用品企业有其特殊性——其产品除了本身体育用品的属性之外，还有时尚消费品的属性。因此，其品牌知名度提高及消费群体的扩展对于企业发展而言就更为关键。基于此，体育用品企业采取“哑铃型”经营管理方式应将发展重点侧重于市场这一头，尤其是在品牌知名度不高、市场地位还不稳固时，更应如此。此外，应该注意的是技术创新环节也不能脱离市场发展而“闭门造车”，应该为企业塑造品牌、拓展市场服务。只有这样“哑铃型”经营管理方式的两头才能有机地结合起来。

3、“哑铃型”企业对生产环节不可以完全不管

“哑铃型”经营管理的主要特点是：在管理职能上重视对技术研发和市场营销的管理。而生产环节则主要是通过外包委托给其他企业完成。生产环节虽然通常技术含量较低，有较为固定的生产程序，但如果不建立完善监管体系，这个环节就很容易造成产品质量下降、成本增加等问题。而产品质量一旦不能保证，技术和市场开发将成为空中楼阁。因此，“哑铃型”企业的战略重点虽然应放在技术研发和市场营销两头，但生产环节的监督管理却断不可轻视和省略。企业应建立起一套行之有效的间接监督管理制度，同时还可以充分利用市场化手段，实现合作加工企业的优胜劣汰。

4、采用何种生产环节外包的合作模式

在同一产业领域中，采用“哑铃型”经营管理结构的企业，相当于是处于产业“金字塔”的顶端，必须要有另一些企业作为“金字塔”的基础，承担顶端企业的生产加工环节。通过这种合作实现企业间的互利双赢。根据与不同区域企业的合作，“哑铃型”体育用品企业的生产环节外包可以有以下几类合作模式，企业可以根据自身情况和发展特点作出选择。

（1）产业集群区域内的合作模式

近年来，沿海地区发展起来许多体育用品产业集群，在产业集群区域内，生产经营相类似的体育用品企业数量庞大；同时多数企业都属于规模小、以生产加工为主业。当前产业集群区域内企业的这些特点，为“哑铃型”企业寻找生产加工的合作企业提供良好的条件；同时也为“哑铃型”企业整合兼并、做大做强提供有利的资源。

这种合作模式优点在于：同领域生产加工型企业高度集中，合作资源丰富。不足在于：劳动力等生产要素成本较高，不利于降低成本。

（2）沿海-内地合作模式

我国经济发展总体状况是：东南沿海地区经济发达，包括劳动力、土地在内的生产要素价格都相对较高；中西部内陆地区经济较为落后，各生产要素的价格都相对较低。通过沿海-内地合作模式，可以给东南沿海地区的一些体育用品企业转移生产加工环节，为实现经营管理方式转型提供有利条件；同时也有利于带动内地落后地区经济的发展。

这种合作模式优点在于：承接生产的地区劳动力、土地等生产要素成本较低，符合生产加工产能从发达地区向落后地区转移的规律。不足在于：目前产业环境尚不完善，合作资源较为分散。

（3）国内-国外合作模式

随着我国制造产业的发展，许多企业开始把目光放到境外寻求发展和合作。“哑铃型”企业的国外合作模式可以分为两类，一类是把生产环节放在劳动力成本较低的国家，以降低生产环节成本；另一类是把生产环节放在重要目标市场国家，以降低贸易成本。

第一类国内-国外合作模式优点是：可以利用国外更为廉价的劳动力及其他资源；第二类合作优点在于：可以减少贸易成本，规避一些国家的贸易保护政策。

国内-国外合作模式的不利方面在于：如果当地政治经济环境发生动荡以及针对相关企业的政策发生变化，可能导致一定的经营合作风险。

近年来的国际贸易中，一些国家在与我国体育用品密切相关的纺织服装、鞋类行业中不断设立贸易壁垒。面对这些贸易壁垒，我国政府及相关行业部门虽然都采取了积极的应对措施，以减少企业的损失。但从长远的角度而言，那些密集劳动型的生产加工企业如果不能客观审视当今的国际贸易形势，不大力提高企业产品的技术含量和品牌影响力，在贸易竞争中将可能遭受更大的损失。而一个企业乃至整个产业要想在国内外市场竞争中逐渐向高端领域发展，适时调整企业经营管理结构是十分必要的。在体育用品产业领域，促进一部分有实力的企业采用“哑铃型”经营管理模式，不仅有利于这些企业脱胎换骨，同时对于整个体育用品产业的可持续发展也具有十分深远的意义。