电力企业内部控制存在的问题及完善措施

徐 明

(奎屯市电业局,新疆 奎屯 833200)

一、电力企业内部控制存在的问题

1.内部会计控制观念淡薄。电力企业管理者大多数缺乏内部会计控制理念,对企业内部会计控制建设认识不足、重视不够,忽视内部控制制度的建立和实施。据相关统计资料显示,大约有40%的电力企业没有规定建立企业内部会计控制制度,个别企业为了应付各项检查虽然制定了较为全面的内部控制制度,但仅仅流于形式,实际并没有按规定执行,使内部会计控制制度失去应有的约束性和控制力,这种内部控制观念的缺失严重影响了内部控制体系的建立和执行,使得内控制度难以发挥应有作用。此外,有些电力企业管理者虽然意识到了内部控制的必要性,但是在实际中难以针对问题提出有效的制度设计和结构完善策略,并且往往忽视对控制方式和方法的强化,使得内部控制执行效果并不理想。

2.激励机制存在弊端。公司治理机制既是一套监督机制,又是一套激励机制。由于委托代理成本中监督成本和代理成本的不同变化趋势,企业所有者对经营者除了通过各种制衡机制进行监督外,采取适当有效的激励机制同样重要。我国电力企业的现状主要表现在激励不足与激励不当共存。对经营者的激励不足表现在经营者的报酬普遍较低,并且绝大部分是货币性报酬,尽管也有企业设立了考核标准,但不能很好地与经营者的努力程度相联系,更没有体现出企业的战略目标。薪金高低的标准主要与职位的高低相联系,报酬契约更多的是诸如在职消费等隐性契约。

3.电力的销售与收款内部控制工作尚未形成一条明确的主线。尽管预算行为已渗透到电力企业各项具体业务之中,但以预算管理为主线的内部控制体系仍应进一步健全。调查发现,尽管供电公司的各主要业务部门,如电力营销、生产运营和工程建设部门的各项费用开支必须根据财务部门下达的预算指标发生,但是依据的月度预算指标往往不是由业务部门会同财务部门按年度预算严格地分解而来,而是由财务部门按照平均数适当上浮或下调得来的,因此通过预算实施对各项业务的控制仍存在较大的局限性。另外,基于预算的考核在供电公司各业务部门中未能全面展开,预算考核指标在各部门的考核指标体系中所占比重较小,而多数部门的考核主要是以各自的经济和技术指标为主,这样不利于将全公司范围内的各项业务纳入以预算为核心的内部控制体系中。

4.企业会计信息失真严重。在平时的工作中电力企业会计信息失真有如下表现:一是会计核算不规范。有些企业内部财务制度不健全,会计核算工作不规范,账目混乱,造成会计信息不能真实地反映企业的生产经营成果。账实之间长期不核对、不清理;固定资产及存货长期不按规定盘点,致使企业财务管理基础混乱,家底不清,会计基础数字失真;二是搞“账外账”。个别企业为了小集团的利益搞“账外账”或做假账,私设“小金库”转移资金,截留或隐瞒各种收入,进行私分或开支,导致有些资金体外循环;三是迫于压力作假账。有些企业负责人在看了财务部门送来的财务报表后发现与自己的计划有很大出入,要求财务部门做些技术处理加以调整,粉饰财务报表。

二、完善电力企业内部控制的措施

1.切实加强电力企业内部会计控制。企业内部会计控制是企业内部控制制度的核心,而电力企业又具有投资大、设施分散、资金密集的特点。因此,形成以会计为中心,覆盖生产、经营管理等各个环节的内部会计控制体系,是电力企业资产安全完整和会计信息真实可靠的根本保障。电力企业在内部会计控制建设时应包括财务和会计两个方面。财务控制应着重于企业各个层次上的财务活动的约束和监督,包括企业筹资、投资、资金运营及收益分配等。会计控制应着重于电力资产、电力工程、债权债务、成本费用等经济业务。这些经济活动都是以资金为核心,而且企业筹资、投资涉及预测、分析、决策等经营管理性行为,控制对象主要是人,可见,财务控制的主观能动性整体上比会计控制要强,所以在电力企业内部会计控制中又要以财务控制为重点。

2.建立全方位的成本费用控制体系。一是推行成本费用的预算管理。按照统一领导、分级管理的原则,在公司内部逐步完善成本费用预算管理体系,形成从上到下、从点到面的网络式成本费用预算管理网络。根据公司年度电量销售指标、电网建设维护情况、市场状况等因素,对年度成本费用进行科学测算,提出各项费用预算,由公司进行全面平衡;对年度成本费用目标进行层层分解,形成季、月度成本费用目标;对年、季、月度成本费用目标进一步细化,将其全面分解到公司各部门,成为部门成本费用控制目标,落实责任,从严考核,从严控制;加强年、季、月成本费用完成情况分析,总结经验,查找差距,制定措施;实行费用报批制度,严格控制费用支出。二是建立成本费用责任中心。在实行成本费用全面预算管理的基础上,为了有效控制费用,确保预算完成,根据内部职责分工,建立成本费用责任中心,使费用控制责任进一步落实。公司各项成本费用目标的制定、分解、监督和考核,为年度成本费用目标的完成负责;经营及生产管理部门在工程中推行招议标,所有工程必须通过招议标确定施工队伍及工程费用;供应部门对市场进行认真研究分析,在物资采购上积极推行招议标管理;生产技术等职能部门在生产费用的管理上精打细算,抓好指标分解和单项控制,做好项目过程控制工作。三是实行成本费用的全面考核。成本费用的全面考核是保证成本费用的预算完成、落实成本费用责任的重要手段,有效的考核能促使企业节约成本费用,确保年度利润目标的实现。

3.建立有效的风险管理体系。电力企业风险管理是指各电力企业通过识别、衡量和分析风险,用经济合理的方法综合处理、有效控制风险,实现最大安全保障和经济效益的科学管理方法。发电企业的风险管理应建立在电价预测、电力成本分析、燃料供应计划、电力能力分析、运行计划、检修计划、资源优化、市场分析以及风险分析等功能之上。我国电力企业对风险的认识、管理,无论在主观意识还是在风险管理机制建设方面都做得不够。因此,必须注重企业风险控制体系的建设。企业根据规模大小、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面的因素,在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上,建立一个包括风险管理人、一般专业管理人、非专业风险管理人和外部的风险管理服务等规范化风险管理的组织体系。该体系应根据风险产生的原因和阶段不断进行调整,并通过健全的制度来明确相互之间的权、责、利,使企业的风险管理体系成为一个有机整体,另外还要建立风险预警系统。

4.加强内控监督。供电公司电力营销业务一个非常重要的特点,就是几乎所有的业务活动都集中在电力营销部及下属营业部和供电所。有关用电量、用电结构、应收电费和实收电费等总量和明细信息,几乎由电力营销部一个部门掌握,体现了电力行业特色的工作程序和方法,虽然在操作的便利性和可行性上存在优势,但同时给控制带来了一定的难度,无法通过业务发生过程中部门之间的牵制来达到提高内部控制效果和水平的目的。虽然这种状况部分源于电力营销工作的规范程度较高,但是从部门间牵制的角度来看,若没有一个独立的部门对其工作进行定期、不定期的监督检查,仅依靠营销部门内的稽核,则可能会出现控制不严现象,所以适当安排相关的内部审计也很有必要。针对电力营销部业务,加强实施内部审计的力度,审计频率至少为每年一次,进行全面审计。另外,在加速电力营销系统内部集成以及营销系统与财务系统对接的同时,财务部门应加强对电费结算过程以及电费汇总过程的审核,完善其对电力营销工作的监督和控制,这种监督可采取定期或不定期检查的方式。

[1]彭文君,史君英.融于管理机制的电力企业内部控制设计[J].上海电力学院学报,2007(12).

[2]单丹.我国电力企业内部会计控制若干问题的思考[J].审计与理财,2007(4).