微观新形势下，蔬菜种企有所为有所不为

王玉清 樊小平 罗海平

王玉清，江西南昌县农业局，330200

樊小平，江西南昌县农业局

罗海平，江西正邦种业有限公司

2009年11月的广州会上，有朋友坦言：卖菜种越来越难了，感觉每年都在变，这两年变得更厉害了，都有点跟不上节奏，有时都不知道怎么做好？相信有同感的人不在少数，蔬菜种子市场各方面都发生了变化，变化不仅快，且有变幻莫测之虑。以豇豆种生产价为例，2007年以前，一度相对稳定在每1 kg 9～13元，2008年每1 kg没道理地低得只有6～7元，而2009年没商量的高到每1 kg 15～21元；再看海南冬季辣椒杂交制种授粉女工的工价，2007年每天为25元左右，2008年涨到每天35元左右，2009年每天高到50～55天，再看其涨幅，从2000年每天10元左右涨到2007年的每天25元左右，时间长达8年；从25年左右涨到50元，时间仅为短短的两年。观一斑可知全貌，变化的远不只这些，蔬菜种企所面临的新形势，微观上概括有三：一是成本压力，即三大费用——生产费用，销售费用及管理费用节节攀升；二是品种压力。众所周知，现在品种生命周期越来越短，市场对品种需求也越来越丰富，对市场细分能力要求越来越高；三是管理压力，都知道管理很重要，但用老一套吃不开，用新方法又行不通，左右为难。

不能改变环境，就要学会接受。但面对上述新形势，蔬菜种企仅会接受还远远不够，重要的是要学会改变自己，做到有所为有所不为才是解答问题根本的根本。

1 正确理解费用

一语中的，费用就是花钱。花钱谁不会？恐怕未必，俗话说，吃不穷，穿不穷，算计不到就受穷。可见过穷日子的，不只是没钱的，没挣到钱无话可说；而挣了钱却因没计划好也受穷，也怪自己，说也白说。经营蔬菜种企的费用，基本层面上与老百姓过日子用钱相仿。但本质上，费用的使命是要形成能量，一种动力。业内做强做大之声不绝于耳，所谓强所谓大，只是实力和规模的代名词，看的是一家蔬菜种企的资产总量。天上不会掉馅饼，关键还是靠投入的费用所产生的效益。正如想鸡多下蛋要用米，想马跑得快要喂草。所以，活好现在才能拥抱明天，关于费用，首先是学会在基本面上的算计，即做好经营预算计划；重要的是要抓住本质，费用即投资，让每分费用都能完成自己的使命。这是难点，既是蔬菜种企经营者所具备的能力，更是经营者魅力所在。

1.1 关于生产费用

没有子弹，打什么仗？良繁制种与品种研发是每个蔬菜种企经营活动的基本保障，所发生的费用比重最大。近年来种子生产价格大幅度上涨是大势所迫，也是导致成本压力最为敏感的因素。

①可为的。良繁生产基地及合作伙伴是每个蔬菜种企的宝贵财富，与蔬菜种企的命运息息相关。大后方的巩固和发展就显得尤其重要，不仅要重视投入，还要使费用的分配在合作伙伴及农户等每个环节都落到实处，使其与种企同步发展。品种研发，也是如此，每年按利润的一定比例投入要做到不折不扣。

②不可为。有人会谨记：不要把所有的鸡蛋放到一个篮子里。有许多投资也许如此。但蔬菜种子行业有自己的特殊性，技术等发挥作用都需一定的积累，到处撒网与此规律相悖。所以就不难理解，有的种企在良繁生产上到处开疆僻土，却难收正果；有的东敲西打，算的都是表面的账，好像是省了费用，内在的却不考虑。江西正邦种业辣椒杂交制种在海南基地比重很大，不是不知道海南成本高，为什么还要每年加大投入呢？算的就是内在的账。

1.2 关于销售费用

销售费用硬性部分的上涨，如业务人员工资等是大环境使然，无可厚非，况且每个蔬菜种企都不可避免。回到费用的本质，让费用成为动力，产生效益，多用米是要鸡多下蛋，多喂草是要马跑得快，否则多投的费用就意义全无了。

①可为的。所以，抓住销售费用的要义，是蔬菜种企对销售费用投入的头等大事。江西正邦种业的销售制度，力求费用的投入从形式上的多劳多得、奖勤鞭懒到内容上的目标效益达到和谐统一。包括广告宣传等，费用的投入也不例外，投了就要出效果，不是为了换回一大堆虚名。

②不可为。相对可为的，销售费用投入的不可为，首先不要每个市场搞平均主义，对销售人员只见奖不见罚或搞大锅饭，使得业务经理们拿着公司的差旅费不说，还要在客户那里蹭吃要住，哪有心思做市场？广告宣传上，费用投入需多用智慧，不做猛张飞，虚名犹如把钱丢到水里听到的响声，一切过后将成平静。

1.3 关于管理费用

总听人说，要是有本钱就能挣多少多少，象给个支点就能撬起地球一样豪情万丈。但现实非常复杂，往往不由人去想象，同样多的本钱，给多少人就有多少个结果。蔬菜种企要使管理的费用如己所愿，不仅要科学投入，更要知道一个企业的本钱不仅仅是资金本身，人才是最大的本钱。

①可为的。再穷也不能穷教育，这句口号也很适用于指导蔬菜种企对管理费用的思想行动。以人为本，重视人才不能流于形式，更不是口号。引进培养人才落到实处，便是舍得投入，培训应坚持不懈，要针对人才三六九等不同层级不同对待。

②不可为。关于效益，有句经典名言：省下的都是利润。给蔬菜种企所提醒的就是对管理费用的不可为。以此为原则，一是要清楚能省的肯定都是无用的，如无用的部门、无用的岗位、无用的人等；二是要才能与岗位匹配，千里马要有千里马的舞台，老黄牛要有老黄牛的位置。

2 正确理解市场

蔬菜种子市场，做市场就是做品种。水能载舟也能覆舟，品种与品牌的关系也是如此，品种如水，品牌如舟，品牌成也品种败也品种，要把握这一永远正确方向，蔬菜种企经营者对市场的思考及对行业的视野就显得非常重要。所以，掌握方方面面的信息，是品种研发及市场推广成败的关键。如今，蔬菜消费市场趋于多样性，越来越丰富，只有蔬菜种企对市场细分态势的解读越深刻，开发品种的胜算就越大。道理总是好讲，做好还得看行动。不妨把市场营销拆解为品种研发，推广销售及获利评估三个部分。

①可为的。蔬菜种子市场变化快是事实，竞争激烈不好做也是事实。但切不可让事实成为做不好市场的理由，用理性分析心态会发现所谓这样那样的困惑，往往只是借口，问题的根源却是自己。针对上述把市场营销所拆解的三部分，要做的就明了了，找对路的品种，可自行研发，也可购买或合作；找准销售的目标市场及会推广销售的渠道商；获利才是市场营销的贯穿者及最后的终结者。也是解决一个蔬菜种企目前成本上升压力的不二法门。有许多渠道都与获利相关，如自主产权、技术转型、产品含金量、品牌价值、品种附加值、做基地，网络下沉及做服务等等。

②不可为。同理，针对品种研发不可闭门造车，不可广而全，没有见解即随波逐流，致使财力人力花了不少，价值却不大，甚至有的毫无价值；推广销售要辨清东西南北，不可像无头苍蝇，嗡嗡作响瞎飞乱撞。获利能力要许多条件支撑，薄利多销永远都不属于蔬菜种子行业，大量赊销及前面死命给种子生产商压价到后面拼命廉价抛销等等行为，都是自掘坟墓。

3 正确理解管理

许多已完成一定资金技术等积累的蔬菜种企，欲在行业里进一步发展，都深感管理的重要性和紧迫性。当年创业，以父子兵、夫妻店及亲朋等模式，人少规模小，挣钱生存是唯一目的，凭着感情纽带，管理不管理都是那么一回事。历史翻过一页，今非昔比，欲进一步图强，老一套显然行不通。工欲善其事，必先利其器，新形势下蔬菜种企要突破管理的瓶颈，所要利器即头脑，利则为解放，只有与时俱进，解放思想，才能善管理之事。

为什么老一套行不通？为什么要提高企业的管理水平？道理很简单，与竞争态势的演变相关，以前在市场上靠小兵团，甚至单兵打打游击就可以吃香喝辣，现在要再进一步发展就需要大兵团，未来做强做大则要凭借规模兵团。每个蔬菜种企都是一个组织，管理的使命就是要让组织成为一个团队，才会有战斗力，才能出效益。注意，是兵团而不是团伙。正如一学者的解释，大意是：团队是有才能的人领导一群有耳朵的人，耳——听话也，即组织成员的价值观一致；团伙则是有能力的人带领一帮有火气的人，能干出什么好事？理解了管理的精髓，无论是西方管理，还是中国式管理，这个理念那个模式等等，都是形式而已。核心是要使组织成为一个团队。

①可为的。看每个员工是否都是带着耳朵的人，关键是对组织的价值观的认同。好的团队，自古以来都是以价值观上认同而铸成，从“三国”中的桃园结义，到“水浒梁山”的好汉聚义，再到近代革命红军等等。中医讲，通则不痛，首先一个蔬菜种企在塑造价值观时，总则是现实主义加浪漫主义，现实主义——薪酬待遇等要与当地大环境水平趋同及与个人岗位才能发挥相匹配；浪漫主义——公司发展愿景要以员工的自我价值的实现来表达。这就有两个关键的问题必须解决：员工与公司需要对得上眼，双方是不是合适？公司发展与员工的成长是否协调？正如参天大树，从小到大，根茎叶都能和谐统一。其次是管理工具使用的问题，关键在于机制的设置。如和尚吃水的故事，不能简单说和尚懒，以原先挑水到抬水来看，可以说和尚还是好和尚，但为什么从一个到三个反而没水喝呢？就是管理机制出了问题。什么林养什么鸟，同一个和尚，在这个庙念正经，也许到另一个庙就会念歪经。

②不可为。如果对蔬菜种企的价值观的不认同，无非有三：一是双方根本不在一个认识层面，象现在父母与小孩之间所谓的代沟；二是过于现实，除了钱还是钱；三是过于浪漫，只讲理想不管现实。从管理工具的使用到管理机制的制定，都应随环境的改变而相应的改变，不可一成不变。最后三个和尚没水吃，就是管理机制没随着一个到二个再到三个的递增而改变的结果。