公立三级甲等医院内部组织绩效考评体系研究*

张 际，李廷玉，宋 萍，陈孝莲，卢仲毅

(1.重庆医科大学附属儿童医院 400014;2.四川省遂宁市第三人民医院 629000)

为了适应新医改公立医院改革要求，改进现行绩效考评办法中的弊端和不足，提高医院工作效率，促进医院健康、快速、可持续发展。作者从2009年开始，以所在的重庆医科大学附属儿童医院为主要研究对象，主要采用深入实际调查研究、文献检索法、专家咨询法(Delphi法)和专家座谈法等多种方法，对公立三级甲等医院内部组织绩效考评体系进行研究，明确了医院内部组织层级关系及其考评目标，构建了规范行为与量化考评相结合的绩效考评模型，优化了内部组织绩效考评流程，建立了高效的内部组织绩效考评体系，现总结报道如下。

1 背景与意义

1.1 适应新医改公立医院改革要求 2009年4月，国务院颁布的新的医药卫生体制改革方案对公共医疗卫生服务做出了非常明确的定位，即以公益性质为基础，强化政府责任和投入，完善国民健康政策，目标是为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。随着政府对卫生事业的职责归位，将通过完善卫生事业的运行机制，规范公立医院的运营行为，着力解决人民群众反映强烈的“看病难、看病贵”问题入手，推进公立医院改革试点，完善公立医院经济补偿政策，逐步解决“以药补医”问题。因此，重新设定体现公立医院社会责任的内部绩效评价体系，引导其不断提高医疗质量、技术水平、降低运行成本和减少患者医疗费用，用优质高效的服务去回报社会，构建和谐医患关系，推动公立医院又好又快发展，具有重要的现实意义[1]。

1.2 适应医院快速发展的需要 近3年，重庆医科大学附属儿童医院的病床由510张增加至1000余张，相当于新建了一个医院，亚专业学科由29个发展到37个。从2006年开始进行儿童活体肝移植手术探索，已成功进行42例，最小年龄为8月婴儿，最低体质量3 kg;2006年成功进行首例诊断完全的原发性免疫缺陷病免疫重建技术，居全国儿科界首位;2007年在全国儿科领域率先将分子医学技术应用于临床，成立了首家儿童临床分子医学中心;2009年成为海扶(HIFU)国家工程中心儿童基地，采用中国完全自主创新的HIFU技术治疗实体瘤，取得成功。同时，儿科学再次成为国家级重点学科、国家精品课程、国家级优秀教学团队、教育部省部共建重点实验室。新技术开展和学科进步带来的发展压力要求对医院内部组织绩效管理和考评方法进行调整和持续改进。

1.3 改进现行绩效管理办法中的不足 医院现行绩效考评实行目标管理。该办法是自1996年开始从卫生行政主管部门贯穿下来的一整套考评方式。每年卫生行政主管部门向医院下达年度工作目标，医院再将这些目标和医院的重点工作任务以目标责任书的形式层层分解到各个部门。由于上级下达的目标指标较多，加上医院的工作任务和职能部门在分解目标的过程中将部门管理中的棘手问题加进一线科室的目标责任书中，造成考评体系中管理职责不明确，设定的目标不清晰，考评指标既多又乱，且大多以完成阶段性任务为主，具体考核以工作缺陷扣分为主要内容，缺乏医院发展的战略性、目标管理的导向性和绩效运行的系统性;由于考评指标太多，尤其是质性指标太多，量化指标不足以客观、真实地反映内部组织绩效状况，以致考评办法操作性不强，考核不易落实到位，甚至流于形式，由此带来考核结果与经济分配结合力度不够(2006～2008年年均考核结果与经济挂钩仅占分配总额的0.5%)，医院对科室的绩效评价主要以经济创收为依据，无法满足新医改对公立医院的改革要求和医院自身发展的需要。因此，改进现行绩效管理办法，实现医院内部绩效管理的科学化刻不容缓。

2 研究方法

2.1 文献检索法确定理论依据

2.1.1 目标管理 目标管理[2](management by objectives，MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师Peter Drueker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的考核方法，特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。MBO将组织整体目标逐层转化为各阶层、各单位的子目标，形成目标体系，以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈、上下级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。重庆医科大学附属儿童医院自1996年以来上级主管部门对医院实行目标管理，也是目前医院绩效管理运行中一个重要的载体。

2.1.2 平衡计分卡(balance score card，BSC) BSC是世界公认的最适合医院绩效评价的工具之一。BSC由哈佛商学院的罗伯特◦卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫◦诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的研究后，发明的一种绩效管理方法，后来在实践中扩展为一种战略管理工具(卡普兰，诺顿，2004)[2]。BSC是一张从多个角度入手，运用一系列绩效指标表述组织经营思想的表格，运用平衡观念来驱动组织绩效的量度，是一种典型的绩效目标体系，追求的是短期和长期绩效目标之间的平衡、财务和非财务之间的平衡及外界和内部绩效的平衡等状态[3]，可以快速而全面地考察企业。BSC由4个维度组成，即财务维度、顾客维度、内部流程维度以及学习与成长维度。最初，BSC在生产型企业中取得了巨大的成功，而后逐渐向服务性行业延伸，目前已被引入卫生系统[4]。BSC提供了一个评估思路和框架，医院在开展绩效评价时，其核心任务是在这一框架下建立适应医院战略目标的评价指标体系[5]。

2.1.3 关键绩效指标(key performance indicators，KPI) KPI是依据管理学中的二八定律(也叫巴莱多定律)[4]，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此，又称二八法则，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能把握绩效评价的重心。KPI是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。

2.2 深入调查研究进一步理顺内部组织机构和层级关系 针对医院考评体系中管理职责不明确，设定的目标不清晰，缺乏医院发展的战略性、目标管理的导向性和绩效运行的系统性等问题，组织人员深入实际调查研究，进一步理顺内部组织机构，把全院178个人、财、物、信息管理单元按照精简、高效原则，对职能相近、功能类同的处(科)室进行合并、调整、分类，明确对职能部门考评到处、业务部门考评到科的绩效考评组织原则，形成62个考核单元，同时强化分级管理，明确和完善各级各类组织的职能职责，根据职能职责确定其绩效考评的目标和重点。

2.3 Delphi专家咨询法和专家座谈法拟定考评改进方案 按照Delphi专家咨询法，根据目标管理、平衡计分卡、关键业绩指标理论，筛选目前在医院管理实践中普遍使用或认为有效的关键绩效指标，自制内部组织分类绩效管理体系问卷调查表，向全国20余家公立三级甲等儿童医院和重庆市公立三级甲等医院中的4家教学医院、3家市管医院的院级管理、绩效管理、医务处、护理部、财务处、设备处等相关职能管理部门负责人、一线科室管理人员等征求对公立三级甲等医院内部绩效考评指标体系和指标权重设定的意见，组织召开院内各级管理人员座谈会20次，专题采访管理专家30余人次。汇总专家意见，明确了医院内部各级各类组织绩效评价指标及其考评办法、工作流程等。

3 结 果

3.1 明确了院内组织层级关系及其考评目标 根据分级管理，强化职能的原则，明确了各级各类组织绩效考评的目标和重点。即:院级决策层制定战略规划和目标，适时监控和关注目标的考核结果;职能部门执行层制订、完善保证目标实现的制度，优化工作流程，注重目标实施的过程和环节;一线科室管理操作层将医院分解的目标任务再次分解，通过对各个岗位的绩效管理，完成科室目标任务，进而实现医院总目标。

3.2 构建了规范行为与量化考核相结合的部门科室绩效考评模型

3.2.1 日常(月)考核 以规范行为为目的，以质性、制度和必须控制的量性指标为主要内容(如医疗质量:制度、文书、沟通、缺陷、护理、院感;患者满意度;平均住院日;床位使用率、药品收入比例等)，每月由相关职能部门组织检查，结果以书面形式向院领导汇报、向部门、科室反馈，与部门、科室月奖金和负责人管理奖挂钩。

3.2.2 半年、年度综合绩效考评 以绩效考评为目的，以量性、客观统计为主要内容，同时纳入日常考核元素，半年、全年采用TOPSIS法(排序法)进行综合考评，采用各系列各科室的实现值，进行标准化处理(人均值)。用当期各系列、各项指标的最高值作为标准值(第1名)，对各系列各科室分别进行横向比较，根据得分由高到低排序。按照一定的比例确定A、B、C 3个等级，结果在全院公布。按等级发放部门、科室半年和年终绩效奖金。与中层干部的个人考核(占65%～70%)、评优挂钩。根据一线科室绩效考评结果和等级，确定管理策略和方向。如加大投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。同时建立科室管理交流制度，每月由发展好的科室负责人在全院干部会上交流经验，为A级科室负责人颁发管理奖状、奖金。

4 优化了内部组织绩效考评工作流程，形成了内部绩效考核闭合环

以持续改进为核心，通过目标制定、分解、实施、考评、反馈与奖惩相结合，形成严密的、周延的内部绩效考核闭合环，尤其通过反馈进行双向沟通，督促科室及时整改考评中发现的问题，也促使管理者及时发现和对指标设定中的不科学问题进行及时改进，保证了目标绩效考评的顺利实施。

5 建立了高效的内部组织绩效考评体系并取得初步效果

5.1 目标明确、指标精简，使一线科室负责人清晰地感受到医院年度管理的目标和重点，有利于集中精力做好最重要的事情。

5.2 理顺组织层级关系和明确考评管理职责，强化了职能部门的管理作用，加大了考核的力度，改变了考核流于形式的状况。科室负责人从对绩效考核结果的不闻不问到主动关心，非常关注。

5.3 指标体系的综合平衡，收入不是唯一的考核指标，开始扭转了以创收为主要依据的绩效考核分配办法。

5.4 指标量化，易于操作，基本实现了对医院管理运行的适时掌控，导向医院和科室适时调整管理策略，对促进医院持续发展起到了积极的作用。

[1]王辉，林琦远，谢钢.构建公立医院关键绩效评价指标体系的探讨[J].现代医院管理，2009，32(5):13.

[2]王大刚，杨坤蓉，胡怀东，等，基于平衡计分卡的医院绩效管理的实施和实效[J].重庆医学，2008，37(10):1117.

[3]刘蓉蓉，秦银河.医院绩效评价的问题与方法[J].重庆医学，2009，38(1):42.

[4]邱伟年，张兴贵，王斌.绩效考核方法的介绍、评价及选择[J].现代管理科 学 ，2008 ，17(3):81.

[5]Huang SH ，Chen PL，Chang WY，et al.Using a balanced scorecard to im prove the performance of an emergency department[J].Nursing Economics，2004，22(3):140.