提升苏家屯站自控型班组管理的探讨

张 伟

(沈阳铁路局 苏家屯站,辽宁 沈阳 110101)

苏家屯站位于沈大(沈阳—大连)、京哈(北京—哈尔滨)、沈山(沈阳—山海关)、沈丹(沈阳—丹东)和苏抚(苏家屯—抚顺)5条干支线铁路的汇合处，是沈阳铁路局最大的编组站。主要担当长大(长春—大连)、沈丹、苏抚上下行直达、直通、区段、摘挂列车及沈阳枢纽小运转列车的解体、编组任务，同时办理旅客乘降和货物到发业务。车站下设7个车间、31个自控型班组，共有职工1100多人。为深入贯彻落实铁道部“规范管理、强基达标”的要求，发挥班组在运输生产中的整体作用，提升基础管理水平，苏家屯站在2009年实现行车集中楼、驼峰作业楼等八楼合一，成立车务、机务和车辆调度集中统一指挥中心。结合车站实际情况，探索提升自控型班组管理建设。

1 苏家屯站自控型班组管理存在的问题

（1）以自控班组制度确保运输生产安全亟需加强。①自控型班组制度在班组划分依据、班组长选配标准、班组管理制度等方面仍然存在需要解决的问题，从制度上为提高运输效率提供保障。②建立日常考核机制、考核办法确保运输生产安全。以往的自控型班组管理办法缺乏创新，管理的方式方法有待改进，车站实现“安全生产有序可控、运输效率大幅提高、基础管理全面规范，站全路编组站排头兵”的目标受到制约。

（2）提高职工素质确保运输生产安全亟需加强。目前，存在职工业务素质不高、缺少相应的技术演练、奖罚机制滞后等问题，难以通过职工规范作业确保运输生产安全。

（3）自控型班组管理考核相联挂指标尚未建立。自控型班组管理考核尚未与干部、职工自身的工作性质紧密结合，考核联挂的力度难以达到警示、激励的作用，没有充分发挥奖罚制度的作用，使一些车间、班组的工作效率受到影响。

2 苏家屯站自控型班组管理建设的措施

苏家屯站完善自控型班组管理办法的指导思想是：实施小组自控保班组自控的模式，采取达标自控与评比自控相结合的考核手段，着重体现安全自控、效率自控、管理自控，全面推进自控型班组建设，使班组管理最终达到“思想自我教育、行为自我约束、安全自我控制、素质自我提高、管理自我规范”的目标。

2.1 完善班组划分及班组长选拔任用条件

车站应成立自控型班组考核管理领导组，下设办公室。按照便于管理和考核的原则划分班组，上、下行运转车间，货检、调度车间以班为单位分别划分4个班组，值班站长为班组长；客场车间划分为行车、客运一班、二班、三班、四班、售票、行李7个班组，其中车间助理工程师为行车班组长，客运值班员、售票值班员、行李值班员为班组长；货运车间划分为北货场外勤、北货场内勤、南货场、专用线4个班组，货运值班员为班组长；维修车间划分为减速顶、列尾、停车器、综合4个班组，各工区工长为班组长。为全面调动职工自控积极性，全站共划分31个自控型班组，按区域、作业性质划分成若干小组，实施小组保班组的自控模式。

班组长的任职条件是：思想素质高、技术业务精、责任意识强、有一定管理能力和分析问题、解决问题能力，能够以身作则、坚持原则、办事公道、有较强群众基础，身心健康，经培训合格的优秀职工，具备高中、中专及以上学历。按照“公开、公正、公平”的原则，对符合上述班组长任职条件的职工实行选聘竞争上岗，确保把政治素质好、技术业务精、管理能力强、群众威信高、敢于负责的优秀职工选拔到班组长岗位。重点培养锻炼大中专、技校毕业生，使他们尽快成长，从而保证班组长队伍的新老交替。

2.2 完善班组管理制度

班组管理制度分为班组学习制度、班组分析制度和班组建设座谈会制度。

（1）班组学习制度。由班组长组织，每天利用点名时间，组织学习业务知识；每月至少组织2次集中学习，集中学习可由班组长、组内成员或邀请车间、车站领导进行授课。

（2）班组分析制度。每月初由班组长主持召开1次班组分析会，重点分析安全、效率、管理3方面内容。安全重点分析：通过了解上月本班组被上级通报的违章违纪(以下简称 “两违”)问题、班组长掌握的本班组成员违章违纪情况及事故通报等，结合车间、车站的工作重点，研究制定班组落实车间、车站工作要求的具体措施；效率重点分析：通过掌握本班上月生产任务完成情况，分析影响作业效率的原因，根据上级下达的生产任务，做好本月班组生产计划；管理重点分析：通过加强班组人员素质、日常物品摆放管理、设备备品交接管理等方面存在的问题，研究制定整改措施。

（3）班组建设座谈会。由班组长主持，围绕班组管理、自控型班组创建以及班组建设存在的问题，每月至少召开1次班组建设座谈会。通过总结经验教训，制定整改措施，提高班组作业的协调性，加强班组和团队的凝聚力，从而更好地提升班组作业质量和班组自控能力。

2.3 完善班组考核标准和班组考核内容

完善班组考核标准，将班组考核标准划分为安全自控标准、效率自控标准和管理自控标准，并制定相应的考核内容。

（1）安全自控标准。安全自控标准为“两违”减分小于或等于规定减分标准内。重点考核实现安全生产天数、安全关键点控制和日常作业标准执行情况。

（2）效率自控标准。效率自控标准为没有发生因影响运输效率问题的到站交班，按月度计划完成各项运输指标完成。重点考核各项运输指标完成情况和日常运输组织情况。

（3）管理自控标准。管理自控标准为班组未发生被车站会议通报批评的问题，“一体化”减分控制在班组人数的2.5倍之内。重点考核定置管理、人员素质、班组人员团队精神和自身形象。

各班组在安全、效率、管理均达到自控标准的前提下，视为班组实现车间级自控。

2.4 完善班组级别的划分和班组等级的确定

2.4.1 班组级别的划分及其评比

自控型班组分为车间级自控、车站级自控、铁路局级自控3个自控级别，不同级别制定不同的评比方式。

（1）车间级自控分一、二、三级自控，未达到自控标准的班组分较差、失控2个等级，每月评比1次。车站自控型班组领导小组每月组织1次对车间级自控型班组进行验收，验收达到标准后，以通报形式进行公布。

（2）车站级自控型班组为季度内连续3个月被评为车间级自控型班组的班组，由车站向铁路局相关业务处进行推荐，经评审确定后，以电报形式进行公布。

（3）铁路局级自控型班组为半年内2次均被评为车站级自控型班组的班组，由铁路局相关处负责向铁路局自控型班组建设领导小组推荐，经铁路局自控型班组建设领导小组审核确定，以电报形式进行公布。

2.4.2 完善班组等级的确定

在班组实现车间级自控的前提下，同一车间不同班组分别按安全、效率、管理综合得分排定名次，按照名次排序确定班组等级。一级自控为无减分或排序第1名；二级自控为排序第2名；三级自控为排序第3、第4名。班组内职工有殴打和漫骂检查人员、考核减分超过自控达标分数且小于失控班组分数的确定为较差班组；班组发生性质严重的“两违”问题，未及时发现重大安全隐患、违反本作业区域安全失控点的作业问题、班组减分超过自控达标分数的2倍、班组安全天数少于6个月、月度一体化考核评为三级及以下、班组成员不团结、组员不服从班组长指挥等问题，影响较大或发生职工越级上访、违法犯罪、出现严重服务质量问题以及不良路风反应等问题的确定为失控班组。

2.5 建立自控型班组建设站长对话会制度

每月由站长亲自主持，召开自控型班组建设站长对话会，车间主任和班组长参加。在自控型班组建设活动中获得第1名的班组授予红旗，用红旗肯定业绩；给予较差班组授予黄旗，用黄旗进行警示；对失控班组授予黑旗，用黑旗查找班组存在的问题，用等级评定干部。班组获得1次红旗，免1次黄旗；连续3个月获红旗，车站对班组长表彰并给予奖励；连续3个月或累计4次黑旗，班组长免职。

站长应对取得成绩的班组加以肯定；给予较差班组黄旗进行警示,查找原因，指出问题；对失控班组存在的问题和失控原因逐一剖析，以问题分析原因，以原因查找根源。站长通过对话的方式帮助班组长理清加强班组建设的工作思路；以讲解事故案例的方式教育和提醒班组长在班组安全上应该吸取的教训；以具体数据讲解苏家屯站在安全控制、基础管理、运输高效中存在的问题和改进措施，提高运输能力；以自控型班组建设为基本，以创新的思维理念，先进的管理模式引领班组长统一思想、协调动作，提高运输效率，全力打造“全路第一编组站”。

3 苏家屯站自控型班组管理取得的效果

（1）通过建立起自控型班组的管理制度，切实有效地解决了自控型班组管理建设中存在的突出问题，基本改变了车站粗放管理状态，充分调动职工的工作积极性，职工“两违”行为大幅度减少，各班组逐步成为自我管理、自我控制的新型班组，全站自控型班组自控率达到70%以上，逐步形成全员自觉保安全的氛围，从而实现运输畅通高效、安全有序可控的目标。

（2）将效率纳入自控班组基础管理考核，拓展自控考核内容，实施安全自控看“两违”，效率自控看指标，管理自控看基础的自控评比办法，解决了班组管理不均衡，综合自控能力不足的问题，通过采取相应的强力措施，干部职工挖潜压力明显增强，班组自控积极性明显提升，解决了班组长压力不大、责任心不强和运输管理粗放问题，为实现快编、快解、快开提供了强有力的保证。

（3）通过站长“对话会”，一方面，进一步促进了班组长对加强自控型班组建设的重要性和必要性的理解和认识，解决了干部对自控型班组建设中存在的问题，形成职工自管、小组互控、班组联防的管理模式，使全站自控型班组建设向健康、向上、科学、实用的方向发展；另一方面，促进了全站班组长管理能力，全面提升了班组长的班组管理能力和班组自控力，为实现运输指挥能力一流，班组管理能力一流，职工业务素质一流，整体精神面貌一流，安全运输效率一流，全力推进自控型班组建设奠定了基础。