研发单位绩效评估中存在的问题及对策

绩效评估是通过对照工作的目标或绩效标准，运用科学、客观的绩效评估模型对员工绩效进行考核的过程。这个过程可以起到对员工工作过程和成果进行检查和控制的作用，同时绩效评估结果与企业绩效评估标准之间的差距可以对员工起到激励的作用，进而提高企业的管理效率。现在国内众多高新技术企业虽早已在集团内部建立起一套成熟的绩效评估体系及流程安排，但仍然存在一些问题，比如绩效评估指标体系模糊不清和绩效评估效率不足等等，这是由于传统的绩效评估大多是针对企业普通员工进行考核，而高新技术企业的绩效评估所针对的考评对象却是一些特定的研发人员，两者在评估目的、评估内容、绩效指标上都有较大的差异。因此，建立切合高新技术企业实际状况的绩效评估体系，成为推动高新技术企业发展的重要因素。

一、某研发单位绩效评估体系普遍存在的问题及原因

1、存在的问题

现阶段，某高新技术企业下属研发单位（以下简称RD）绩效评估每半年进行一次，在年终时会进行全年绩效的评定。具体执行方式是研发人员填写绩效评估表，上级主管根据表格打分。这意味着评估人员，主要是各级主管人员，需要对大量的评估数据做统计和分析，既耗费大量的工作时间，又很容易出现一些评定失误。更为重要的是，随着绩效评估工作在RD越来越多地深入，仅凭一份绩效评估表不能够完全达到如前所述的RD绩效评估所应起到的作用，更不能全面、公正地反映一名研发人员的工作价值。

（1）绩效评估表中所列的评估内容与被评估者的工作内容不能完全匹配，无法对被评估者的绩效进行全面评估。例如：RD普通研发工程师≠流程改善师或成本核算师。通过RD现行的绩效评估表来看，员工须在日常工作评核这一栏中填写自己的工作职责，在具体绩效评核这一栏中填写自己的绩效产出。但问题是在具体绩效评核的说明部分提出此栏是由受评人提出有关成本效益/内部流程/提案改善等具体的改善工作项目，即说明此部分看重的是员工通过提出改善意见为公司创造出的那部分“效益”，可是作为研发部员工，既没有也不可能将改善工作流程、提高成本效益等作为自己的工作重点，因为其工作性质决定了其每日的工作职责即是完成开发、设计及验证工作，即便是通过工作积累并得出了一定的改善意见，也绝不是其当年主要的工作产出。

因此，这部分“绩效表现”虽然是员工绩效评价中一项重要的评估内容，但需要分清重要的评估内容和全部的评估内容这两者之间的意义区别，不能以偏概全。

（2）在绩效评估过程中，由于绩效评估内容设置不正确，使得评估者受到误导，所得出的绩效评估结果不能准确反映被评估者的真实绩效。例如一个一年完成一个复杂项目的员工在纸面上比一个一年完成三个简单项目的员工所反映出的绩效自然要低一些，或者根本就无法比较这两者的区别。通过RD现行的绩效评估表来看，由于无法填写自身实际的工作成果，即在具体绩效评核栏中普通员工不能填写或基本无法填写，所以造成评估者只能通过日常工作评核栏来评价基层员工的绩效表现，这时候，从事项目难度低的人纸面上反映出的绩效表现往往要好于从事项目难度高的人。原因很简单，因为项目难度低，所以一年从事的项目就多，日常工作评核上可填写的地方就多，反之，则日常工作评核上可填写的地方就少。

虽然对于员工的绩效，其直属主管可以大致通过其日常工作表现或工作成果来了解，但正式绩效评估时，由绩效评估表所带来的这种“做的多不如写的多”的现象，会使绩效评估失去其原本的作用。而如果主管根据自己的日常印象来对员工的绩效评估做修正，往往又会引发因主观因素过多造成的不公平现象产生。

2、产生问题的原因

产生以上问题的主要原因是RD绩效评估中的评估指标有问题，即绩效评估指标体系中的客观因素设置不正确，造成评估过程中的主观因素无法正确有效地运作，使最终的绩效评估结果不能客观、全面、真实地反映被评估者的实际工作内容，最终让绩效评估失去其原有的作用。

从客观原因上来分析，绩效评估指标作为绩效评估的基本组成部分，必须具备两大特征，即客观性和有效性。具体来说，因为绩效评估着重考核的是被评估者的实际工作成绩，故所设定的绩效评估指标必须同时满足理论要求和客观事实，使其在内涵与外延性上都与被评估者的实际情况高度保持一致，只有这样做才能保证被评估者的绩效表现得以全面、真实地反映出来。同时，绩效评估指标还要尽量是可量化的标准，这样才能保证绩效评估在执行过程中具有良好的可操作性。

从主观原因上来分析，绩效评估归根到底是由人来完成的，在绩效评估指标无法达到客观并且有效的前提下，评估者在绩效评估的过程中必然会受到评估指标的误导从而造成评估误差，使最终的绩效评估结果不能准确反映被评估者的真实绩效。

二、绩效评估指标体系构建对策

1、建立包括完整的绩效评估指标体系

RD主要从事知名品牌电脑厂商桌面型电脑代工业务，其日常80%的工作是系统验证而非开发。具体来说，RD会与厂商一道，针对产品的各个部件经行科学、规范、详细的验证，确保产品符合各项设计参数，保证产品从图纸阶段顺利进行到量产阶段。

RD的验证单位很多，包含了整个计算机系统的方方面面。为了确定适合于RD的绩效评估指标，本文主要采用目标管理法和关键指标法结合的手段，从RD人员的工作质量、工作态度、沟通协调能力、学习与成长等四个方面来进行分析，各层指标的设置和说明如下。

（1）工作质量包括以下几方面。测试报告规范性——测试报告必须填写规范。由于每一份测试报告都是数据存档，所以对于存档性质的测试报告必须要求规范，包括书写规范，数据填写规范等等。

测试报告正确性——测试报告不仅仅要求规范化，更要求正确无误。这里的正确无误有几层含义。一是测试报告要求真实，这是工程项目的最基本要求。二是测试报告要求准确。

测试时间控制——必须在项目规定的有限时间里完成测试任务并填写出符合要求的测试报告。

测试Issue发现率——是否能测试出所有的Issue，尤其是高等级Issue。

客户满意度——产品交付时客户的接受程度。

（2）工作态度包括以下方面。职业精神——由于RD日常测试工作需要员工具有严谨的工作态度，所以职业精神是RD员工所必需具备的一项基本要求。

工作积极性——指员工是否愿意接受高难度的工作任务和对测试工作的热情度。

日常工作纪律——指RD员工日常的出勤率。

（3）沟通协调能力包括以下方面。理解能力——准确理解上级和客户的具体项目要求。

融入组织——能否很好地融入组织、与同事团结合作。

沟通能力——与同伴之间能否有效沟通。

提出建议的能力——员工能否根据自身工作经验的积累提出针对自身工作流程、工作手法、工作品质的改善意见。

（4）学习与成长包括以下方面。培训效果——参加公司培训的效果。

奖励情况——参与项目的数量以及受到奖励情况。

创新能力——对行业中新技术的接受程度，运用新技术到工作中去的能力。

自我提高——主动学习新的测试知识来解决问题，掌握与项目相关测试技术的熟练程度。

2、建立测试人员的考核指标体系

表1中的A为目标层，表示测试人员的绩效，A1至A4为指标层，分别表示工作质量、工作态度、沟通协调能力和学习与成长能力，A11—A44为方案层，分别表示A1—A4下的二级指标。

表1 考核指标体系表

3、确定指标权重

（1）确定A1至A4指标的权重。应用层次分析法来确定指标A1至A4相对于总目标A的权重。考核人员通过两两比较法对各项指标确定权系数，A1至A4指标两两比较判断矩阵如下。

其中最大特征根λ=4.2483；

用归一法计算出各指标权重：ω=（0.523，0.135，0.17，0.17）；

带入一致性指标CR＝C.I./R.I.=0.09378＆lt;0.1，符合一致性要求。

（2）确定A11至A44指标的权重。通过两两比较得到二级指标A11-A15相对于一级指标A1的判断矩阵。

其中最大特征根λ=5.000；

用归一法计算出各指标权重：ω=（0.4，0.2，0.2，0.1，0.1）；

带入一致性指标CR=C.I./R.I.=0.000＆lt;0.1，符合一致性要求。

同理，二级指标A21－A23相对于一级指标A2的判断矩阵如下。

最大特征根λ＝2.9993；

用归一法计算出各指标权重：ω=（0.600，0.1999，0.1999）；

带入一致性指标CR=0＆lt;0.1，符合一致性要求。

同理，二级指标A31－A34相对于一级指标A3的判断矩阵如下。

最大特征根λ=4.000；

用归一法计算出各指标权重：ω=（0.3333，0.3333，0.16667，0.16667）；

带入一致性指标CR=0.00＆lt;0.1，符合一致性要求。

同理，二级指标A41－A44相对于一级指标A4的判断矩阵如下。

最大特征根λ=4.00；

用归一法计算出各指标权重：ω=（0.4257，0.2143，0.2143，0.1429；

带入一致性指标CR=0.00＆lt;0.1，符合一致性要求。

4、确定分值

根据前面计算确定的指标权重，先以一百分为总分按比例分配一级指标的分值，再根据二级指标所占其对应的一级指标的比例进行分值分配。分配结构如表2。

表2 指标权重值比例分配结构图

三、总结

本文介绍了国内研发单位绩效评估的现状，以某科技集团下属的某研发部为具体的研究对象，尝试通过建立符合其特点的绩效评估指标体系的方式，探讨解决高新技术企业绩效评估存在的问题的对策，希望对于建立切合高新技术企业实际状况的绩效评估体系有所帮助。