高职教师绩效考核现状及其对策

□何 蕾

高等职业教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力所在。绩效考核是人力资源管理中主要的评价和控制手段，对教师实施绩效考核，是提高教师队伍整体素质的重要手段，对教师满意度有重要影响，直接影响高职院校人力资源制度的激励效果和管理的公平性。然而，目前高职院校教师绩效考核存在着许多问题和不足，亟须改进。

一、绩效考核的概念

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它是指对照事先确定好的工作目标或绩效标准，选取相应的对象指标，采用科学的考核办法，评价员工工作完成情况，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，是管理者、员工改进工作及谋求发展的重要途径，也是人力资源管理系统中多项环节的重要依据。

在绩效考核中，有许多因素容易导致考核结果出现误差。影响绩效考核的因素主要有环境、绩效标准、考核者和被考核者等四类因素。绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。常见的绩效考核方法有等级评估法、强制比例法、目标管理评价法、360度考核法、相对比较法等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能适合利用业绩考核结果来指导培训计划的制定，但却不适合于平衡各方利益。所以，为了实现人力资源管理的各种目的可采用不同的绩效考核方法。

绩效考核是高职院校人力资源管理与开发的手段、前提和依据，是高职院校人力资源管理中很重要的一个环节。绩效考核的结果将作为确定教师工作成绩好坏、奖惩和各种利益分配的依据，对促进高职院校人力资源开发，增强办学活力，提高办学水平具有重要作用。

二、高职院校教师绩效考核的特点

高职院校教师由于工作的相对独立性、较强的自主性和较高的学术性和较强的成就动机等使其绩效考核具有特殊性。教师劳动的复杂性和特殊性决定了高职院校绩效考核的特点，主要表现在以下方面。

（一）高职教育对教师素质技能有特殊要求

高职教育培养的是高技能人才，高职教育面向的是岗位群而不是学科体系，是技术应用型教育。因此，高职教育对教师的要求不同于传统普通高校，其对教师素质、技能要求的特殊性决定了教师应当是复合型、双师型人才，应具有多学科的知识结构，具备科技转化、技术服务和开发、技术咨询等实践能力。既有较强的课堂教学能力，又有较强的专业实践能力，能对学生进行实践指导。因此，高职院校教师的绩效管理，要建立与高职教育特点相适应的管理思想和管理方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。[1]

（二）高职教育培养效果的滞后性导致考核的复杂性

绩效考核是以工作岗位为视角对员工进行的考核。高职院校教师从事专业性、实践性较强学科的教学，教学效果由社会实践来检验，毕业生的工作成绩是教师绩效考核的主要衡量指标。由于教学效果具有明显的滞后性，且学生对教师所传授知识的灵活运用能力还取决于学生本身素质的高低，从而增大了教师绩效考核的难度。

（三）教师劳动时空的非限定性使劳动支出很难量化评估

教师的劳动时空弹性大、强度高，无限定的劳作时间、无划定的教育区域。而且，教师的劳动产品具有其他劳动产品无法比拟的社会价值和意义，直接关系到社会的发展和人类的进步，因而要求教师对自己的劳动产品要高度负责，其劳动支出很难量化评估。

三、高职院校教师绩效考核存在的问题

（一）绩效考核的目标不明确

绩效考核的目标是通过考核等管理手段促进绩效的提高。一些高职院校在对教师进行绩效考核时，不切合高职院校实际，对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解。如盲目与研究型大学相比，一味追求科研成果和学术论文的质量与数量，缺乏正确的考核定位，为考核而考核，使考核流于形式，导致绩效考核难以收到预期成效。

（二）不重视工作分析，绩效考核标准不明确

工作分析是指收集数据进而对一项特定的工作进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作说明书（工作规范）。绩效考核的依据是工作分析，而我国高职院校目前工作分析还未受到普遍的重视，岗位目标难以确定，岗位职责模糊。不做工作分析，不对工作内容作出明确的说明，从而失去判断一个岗位工作完成与否的依据，绩效考核就没有一个科学的标准依据，考核标准很难科学地设计，考核结果就不能起到应有的作用。

（三）绩效考核指标体系不完善

科学的考核指标体系是绩效考核的关键和难点。当前高职院校教师绩效考核存在考核指标偏重数量、考核功能不齐全、考核重视形式主义、考核主体比较单一等问题，其实也是高职院校教师绩效考核指标体系不健全的表现。在具体实施考核的过程中，绩效考核指标未能反映高职院校的战略目标和基本目标，考核指标缺乏整体战略，不能与高职院校的发展战略目标相结合，整个绩效考核指标体系强调的是考核功能，弱化发展功能。评价指标没有体现差异性，没有考虑教师工作特点。考核指标分解得不具体、不全面，考核标准偏重于定性，没有量化标准或量化标准太复杂，结果导致考核的片面性和不科学性，难以达到考核目的。

（四）考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性

绩效考核是高职院校引导教师个人工作目标与高职院校整体发展战略目标相统一的一个重要手段。部分高职院校考核制度不科学，绩效考核仍然沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，对教师使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。考核系统缺乏对绩效考核的全面把握，缺乏系统性和规范的量化指标，特别是重考核，轻考核管理。考核过程不公开、不透明，被考核者不熟悉考核标准、考核程序，对考核工作有很大的神秘感，对考核结果不理解，因而产生对立情绪，影响考核的执行力。

（五）缺少绩效沟通与反馈

部分高职院校在制定绩效计划、绩效目标时不要教师参加。教师被动接受绩效考核目标，不了解目标完成情况，对能否有效达成绩效目标、自己的权限、责任等情况心中无数。一些高职院校不把考核后的结果及时反馈给教师，没有反馈和沟通，不给教师申诉的权利，只会导致教师不信任与不合作的后果，也使对教师的激励失去了依据，使考核没有任何意义。

（六）考核结果没有合理应用

高职院校对教师进行绩效考核的目的是提高教师综合素质，调动教师工作积极性和主动性。部分高职院校实施绩效考核后，考核结果仅仅归入个人业务档案或人事档案，未作为教师选拔、聘用、奖惩、晋升、培训的依据。如果考核结果不与教师的薪酬、职业发展机会挂钩，就无法起到作用。由于考核结果并没有合理应用，久而久之，教师会认为考核只是形式，没任何实际作用。

四、高职院校有效实施绩效考核的对策

（一）明确绩效考核目标，正确确定考核定位

绩效考核是为了知人、为了人的发展、为了人岗匹配，从而达到组织和个人发展的“双赢”。高职院校的绩效考核是通过对教师工作业绩和工作效果的考核，了解教师的工作能力、工作态度、特长、工作效率、工作质量以及上级、同事及被考核者对其工作业绩和工作效果的全面评价，从而对其工作情况有一个较为全面的了解，了解其工作中长处和不足，了解其在工作中的个人的发展和工作潜力。绩效目标的选取要考虑高职教育以培养职业技能型人才为主要使命等特点，以高职院校发展战略和总体目标为中心，这样才能使手段、方法和目的统一起来。

（二）制定绩效计划，做好岗位分析，明确岗位职责

绩效计划既是对教师实施绩效的依据，又是绩效考核的标准。制定绩效计划，首先要认真开展岗位工作分析，编制岗位职务说明书，明确工作职责；其次要依据学院总目标，按照目标管理法的要求对目标进行层层分解，确定员工的绩效目标或工作计划；职能部门要根据学院的发展战略，组织制定各类员工的通用性绩效考核标准。要根据学院的发展战略定位去分析每个岗位必须具备的特定技能、工作知识、能力的最低要求等，编制工作描述与职务说明书，以明晰每个教职员工的工作职责，从而为绩效考核提供科学依据。

（三）制定科学的考核指标体系

可在高职院校教师绩效考核中引入关键绩效指标(KPI)体系，构建基于发展目标的教师关键绩效指标体系。关键绩效指标(KPI)是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系，它要求一定程度上的量化，可对设定目标的关键参数进行设计、取样、计算、分析。KPI目前广泛应用于企业人力资源管理，同样它也适用于高职院校教师绩效管理。[2]

在构建教师关键绩效指标体系过程中，应体现高职院校的战略目标，确定教师工作重点。结合教师本人特点，建立个人关键绩效考核指标。考核指标应尽可能全面、具体，如可从教学效果、个人素质品质、实验实训及科研成果等方面来进行制定。分类细化考核标准，教学指标可从教学目标的明确性、教学内容的科学性与准确性、教学方法的恰当性、教学环节的完整性等方面设定，实验实训目标可以从实训室建设、实训手册及实训计划、实训执行记录、学生掌握技能情况等方面设定。考核指标应该是可衡量、可验证的，应对绩效指标进行审核，确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学和科研绩效，以及是否适合于考核操作，以对教师的工作给予合理的评价和科学的引导。

高职教师绩效考核KPI指标体系的建立，要充分考虑不同层次、不同类型高职院校的特点，设计适合自身特点的KPI指标体系。在建立教师绩效考核指标体系时，应充分考虑指标及工作量的客观性，公平性、全面性、可测性、可比性、可行性，遵循客观性、公正性、公开性原则。

（四）科学地执行考核程序，全面参与和全方位评定

在绩效考核过程中，应遵循考核对象的分类原则、考核基础的实事求是原则、考核过程的民主原则、考核结果与当事人利益紧密挂钩原则、突出量化、注重业绩的原则、责权一致的原则。考核应突出教师的主体地位，凸显教师的个体差异，突出评价过程中的交流和沟通。绩效考核应由不同层面的人员共同参与，从多个视角对教师进行综合反馈评价，实现多渠道收集信息。评价过程强调教师自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到教师自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。[3]

（五）重视反馈沟通和绩效改进

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。通过绩效反馈，可以使教师了解自己的绩效，客观地认识自己的工作情况。另一方面，通过肯定其工作成绩，指出工作中的不足，提出改进意见和建议，可以帮助教师制定改进措施，提高自身的能力水平，为教师不断改进职业能力和工作业绩指明方向。同时，探讨产生不足的原因，区分员工和管理者各自应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改进点，并将其作为下一个绩效管理过程的输入。

绩效沟通与反馈是全过程的，绩效目标制定、教师工作过程、绩效评价过程均需进行沟通和反馈，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时就应该与教师进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及申诉的机会，对不客观、不准确的评估结果及时改正，满足教师的自我尊重和自主管理的要求，从而有效的起到激励作用。只有创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使教师能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定其未来事业发展计划，绩效考核才能真正发挥效用，推动员教师质的提高，实现组织发展目标。[4]

五、结束语

建立和执行公平、公正、有效的绩效考核体系，客观、全面、准确地对教师绩效做出评价， 是高职院校深化人事制度改革，提高管理水平的重要环节，在当前具有非常重要的现实意义。高职院校绩效考核的关键在于能否形成改善绩效的考核循环，将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，使高职院校在不增加人力资本投入的情况下，提高整体效能和绩效，提高教师的满意度和进取心，提高人力资源管理的水平，推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供有力保障。

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004.

[2]葛亮.对高职院校教师绩效考核的思考[J].科技信息（学术研究），2008（10）.

[3]蒋明霞，许彤.浅议高职院校绩效考核存在的问题及对策[J].职业教育研究，2008（6）.

[4]汪璟.甘肃省高职院校教师绩效考核研究[D].兰州：兰州大学，2008.