内部控制视角下的企业双目标人力资源开发系统

●徐黎

我国上市公司已经普遍建立和实施了内部控制制度。但是，据德勤会计公司《中国上市公司内部控制调查分析报告》（2009年度）显示，被调查的上市公司当中，配备专业的风险管理部门来落实内部控制工作的企业只有58.82%，内部控制检查工作和考核工作得到落实的分别只有23.53%和17.65%，只有5.88%的内部控制负责人受到或者准备参加专业培训，认为内控制度的执行结果没有达到预期目标的有58.82%，认为内控制度执行不力的有41.18%。以上数据说明，目前我国大部分企业的人力资源还不能对内部控制提供有效的支持，因而要求企业必须理清人力资源系统的开发目标以及各目标之间的关系，加强人力资源开发，为企业内部控制工作提供良好的人力资源环境。

一、企业人力资源系统的双目标属性

随着经济国际化的发展，企业的经营规模不断扩大，资本结构日益复杂，资本的社会化程度日益提高。企业已不再是传统意义上的所有者的企业，企业的所有者和经营者必须承担更多的社会责任，如降低企业风险，避免破产给社会造成危害。因此，出于积极承担社会责任和加强风险管理的需要，企业人力资源系统必须实现两大基本目标，一是提高员工的业务能力，以增强企业对抗经营风险的能力，二是提高员工道德能力，以增强企业对抗道德风险的能力。

1.企业人力资源系统的两个目标

企业战略目标能否实现，受多种风险因素的影响和制约。就企业人力资源系统而言，影响企业战略目标实现的主要风险是不能持续地向企业提供与企业战略相匹配的人力资源。第一是员工业务能力不适应企业经营管理和技术进步的要求，第二是员工的道德能力不能承担起必要的社会责任。为此，企业人力资源系统必须在提高员工业务能力的同时，保持其道德能力的同步发展。

（1）业务能力目标

现代企业为了在竞争中求得生存和发展，必然要不断地采用最新的科学技术成果，其结果是企业技术门槛越来越高，企业员工不但需要在职前接受系统的职业教育，并且还要在职后不断接受后续职业教育。所以，企业不可避免地存在由于业务能力不足而导致的人才短缺风险，技术进步越快的行业企业人才短缺风险越大。由零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题研究显示，中国有近60%的国有企业存在人力资源危机，有25%的国有企业认为人力资源危机对企业产生了严重影响。出于应对人才短缺风险的需要，企业必须把人力资源的业务能力开发放在优先考虑的位置，并与企业内部控制相结合，以期通过相应的政策和程序，保证企业的人力资源开发战略得到落实。

（2）道德能力目标

现代企业是以契约关系为基础的，由于其内部和外部存在多层次的委托代理关系，因而相应地存在多重性的道德风险。首先是企业内部经营者与企业外部所有者之间的委托关系以及由其派生的经营者对于所有者的道德风险；其次是企业内部的委托代理关系以及由其派生的下层管理者（包括一般员工）对上层管理者的道德风险。就企业内部委托代理关系而言，作为受托人的员工必然与作为委托人的企业的整体利益存在不一致性。企业员工会根据自身的价值定位和价值期望调整他对企业的态度，从而影响企业的经营效率和管理效率。例如，员工出于自身价值最大化的目的出发，可能会存在工作懈怠、责任心不强、敬业精神缺乏等道德风险。此外，企业与社会之间事实上也存在委托代理关系。企业所控制的一部分资源是由社会投资的，如企业人力资源在投入企业之前的开发成本事实上是由国家、个人或家庭分担的，企业环境治理成本的一部分是由国家税收负担的，企业破产成本的一部分也是由国家、个人和家庭分担的。所以，从产权意义上讲，企业经营者也是在代表社会经营企业，保证企业可持续发展是企业管理者义不容辞的责任。但是，由于该层次的委托代理关系不受显性契约的约束，更容易出现道德风险问题，如企业管理层受显性的报酬契约的激励，单纯追求眼前经济利益，对风险估计不足或者放任风险，从而削弱企业的可持续发展能力，而把企业经营失败的损失向社会转嫁，从而会增加社会负担，降低社会福利。

既然现代企业是以契约关系为基础的，而且契约是不完备的，契约双方不可能穷尽所有可能出现的道德风险并加以规制。所以，企业只能依靠道德建设，借助于道德规范来加以防范。与刚性的内部控制制度相比，建立在价值观念基础上的相对柔性的道德规范具有弥补契约不完备性的功能，因而更具有控制优势。道德作为人内在的一种自律精神，可以规范人的行为，决定人的发展方向，对经济行为产生重要的导向作用，从而使以营利为内容的纯商业活动具有强烈的道德属性 （张玉嵩，2009）。

2.两个目标的相互关系

（1）业务能力和道德能力的依存性

企业人力资源的业务能力和道德能力对于企业生存和发展都是不可或缺的，二者相互依存、相互支持，共同构筑了企业完整的风险防控体系。前者以业务能力开发为途径，通过帮助企业确立竞争优势，实现可持续发展；后者以道德建设为途径，通过帮助企业降低经营风险，实现可持续发展。

（2）业务能力和道德能力地位的平等性

作为企业人力资源开发系统的两个主要建设目标和风险防控的基础，业务能力和道德能力是相对独立和平等的，不存在主次之分。从企业内部控制角度看，二者分别应对的是技术风险和道德风险；从企业战略目标角度看，业务能力风险制约企业竞争能力，道德能力风险制约企业可持续发展能力。

（3）业务能力和道德能力发展的不平衡性

尽管业务能力和道德能力是相互依存和平等的，但不同企业以及同一企业在不同发展阶段上对员工的技术能力和道德能力的要求不可能完全相同。即使在同一企业内部，企业战略对不同层级和不同岗位员工的业务能力和道德能力的要求也不可能是完全相同的，如技术创新型企业的业务能力风险自然要高于一般企业；受到法律法规严厉监管的企业，法律风险和道德风险也要高于一般企业。企业的发展具有周期性，其在不同发展阶段上的技术风险和道德风险会交替上升；管理层级较高的员工处于内部控制的高端，规避内部控制的能力比较强，其道德风险自然也要高于处在管理层级低端的一般员工。

二、企业具体的人力资源策略

既然业务能力和道德能力的发展是不平衡的，对不同层级员工的要求也是不同的，那么苛求二者随时随地的绝对平等是没有意义的。正确的策略是，根据不同时期企业战略要求和企业员工的特点，统筹安排二者的发展顺序，或者侧重于业务能力，或者侧重于道德能力，以实现二者在时间上的动态平衡和结构上的总体平衡。

1.以业务能力为主的策略

企业在初创时期，经营规模比较小，收入补偿成本的能力比较低，经营风险和财务风险都比较高，生存和发展能力比较弱。为了求得生存和发展，企业只能不断拓展业务范围并不断壮大经营规模，以便持续性地降低经营风险和财务风险。与该时期壮大经营规模的目标相匹配，人力资源系统工作重点通常是从外部人才市场招聘员工，特别是知识型员工，以尽快满足业务发展的需要。受招聘成本、招聘时间以及人才信息数量和质量的约束，特别是受应聘者诚信记录缺失的约束，企业此时对应聘者道德素质的考察只能服从于对业务能力的考察。对企业外部应聘人员而言，其业务能力有相应的资格证书可以证明，因而是显性的；而其道德能力缺乏充分的诚信记录，因而是隐性的。所以，此时企业只能以业务能力测试为主，否则有可能会因为过于担心道德问题，而错失一些优秀的技术人才。受该时期发展战略和信息资源的限制，企业一般倾向于简化招聘程序，重点强调员工要有一定的基础知识和一定的工作经历，而不是要有良好的诚信记录。

2.以道德能力为主的策略

企业发展到一定的阶段之后，随着经营规模扩大，经营风险和财务风险相对降低，道德风险相对上升。此时企业的资本结构随着经营的规模扩大而趋于复杂化，委托代理关系层次增加，企业内部和外部的道德风险问题相对更加突出，因此应当把人力资源工作的目标及时转移到道德建设方面，以规范企业经营行为，保持企业可持续发展。近年来，我国企业先后出现的苏丹红事件、瘦肉精事件、阜阳奶粉事件以及三鹿奶粉事件，折射出企业伦理道德发展的滞后和倒退（冯明、郭雅丽，2009）。这些事例从反面说明了当企业发展到一定阶段后，人力资源系统目标及时转型的必要性。

3.保持业务能力与道德能力平衡的策略

业务能力和道德能力当中任何一个要素的缺失都会影响企业目标的实现。但是，不同层次和不同岗位员工发生业务风险和道德风险的可能性以及对企业战略目标的影响程度是不同的。为此，企业应当根据风险的可能性和严重性，将业务能力和道德要求在不同层次和不同岗位员工之中进行合理的分配，从总体上把握企业员工队伍业务能力和道德能力在结构上的平衡。如企业高层管理人员、部门经理以及销售人员、财务人员等关键管理人员，他们与企业内外部存在比较严重的利益冲突，其规避内部控制的能力较强，道德风险的可能性和危害性较大，因此应当以道德能力要求为主；而一般岗位员工，较少与企业内外部存在直接的利益冲突，并且由于其处于管理层级的相对低层，受内部控制约束较强，道德风险发生的可能性和危害性相对较小，则可以突出业务能力要求。此外，企业还应当根据不同时期企业内外部环境和战略重心的变化，及时调整人力资源开发重点，以保持二者在时间上的动态平衡。

三、企业人力资源相关支持系统

1.建立学习型组织，提高员工学习能力

企业竞争是人才的竞争，而人才的竞争从根本上讲是员工学习能力的竞争。由于协同效应的存在，团队智慧总是要大于个体智慧的简单相加，学习型组织的学习能力要显著高于个体的学习能力。这样的组织强调团队学习，借助于集体智慧，能够突破现有资源（能力）的限制，取得组织协同效应。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造能力，努力形成弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高（肖天明、刘元芳，2005）。所以，现代企业必须成为一个学习型组织，为企业员工个人学习以及互相学习提供平台。

技术更新是持续性的，所以，组织学习也必然是持续性的过程，它要求组织必须不断学习新知识和新技能，并且把知识资源不断地转化为知识资本，以取得持续性竞争优势。美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织的管理理念，要求组织具有终生学习能力和自我再造功能，以应对外部环境的剧烈变化，维持竞争力。

学习型组织的关键是建立共同愿景，以凝聚公司员工个体的意志力，驱动个体为组织整体利益而行动。共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它是存在于人们心中的、一股令人深受感召的力量 （张守凤，2008）。受共同愿景统领和激励，组织才能不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，从而实现组织的可持续发展和个人的全面发展。为此，企业应当将被企业员工广泛认同的组织理想和目标设置为共同愿景，以激励员工自主学习和组织共同学习。企业可以把内部控制目标设定为组织共同愿景，如公司使命、对法律法规的遵循、财产安全、财务报告的可靠性、经营效率和效果等，并建立相应的政策和程序，如将学习的过程和结果与个人晋升等经济利益挂钩，以引导员工认同组织愿景。

2.创建学习型文化，营造员工学习氛围

学习型组织的形成需要有一种自主学习的文化氛围，为团队学习提供物质、制度乃至价值观保障。组织文化是植根于组织情境的组织成员共有的信仰和价值观的深层结构，是企业经营和发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理念、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，是指导企业员工行为的道德层面的规则（李海军、刘先涛，2005）。可见，企业文化是以价值观为导向的，优秀的企业文化能够增强员工对组织的认同、规范员工行为。学习型企业文化特别有助于新进员工对企业价值观念的认同。人们往往是出于对文化的尊重，才认同和接受了企业所倡导的价值观念。

组织目标实现的障碍，大多来自于个体陈旧的学习方式以及本位主义引发的道德风险。学习型文化是在企业文化中导入学习型组织的理论，引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化，是对企业文化的创新和拓展（宋俊超，2007）。企业学习型文化的核心是建立共同愿景，并以共同愿景为目标，在组织中形成共同的价值观和整体思考能力，从而产生组织协同效应，进而增强员工的学习能力和组织的竞争力。在企业学习型文化的氛围中，组织具有强烈的向心力，员工对组织具有强烈的归属感，员工对组织战略具有极高的认同感，个人学习的积极性、主动性和创造性很容易受到激发。

企业学习型文化的基石——共同愿景，是由价值观支撑的，管理层有必要把自己认同的价值观升华为学习型文化。价值观念蕴含于文化表像之下，并借助于文化操纵着企业员工的行为。道德只有取得企业文化的认同，才能在群体习惯性行为方式中得到体现，并在企业内部形成一致的行为和对学习的态度。从提高企业员工学习效率和效果的角度讲，文化的存在可以避免管理层把生硬的制度强加给员工，从而降低监督员工学习的成本。

四、结语

内部控制是要靠人执行的，其有效性受人力资源素质约束，换言之，人力资源是企业内部控制的“短板”，人力资源素质的高低直接决定了内部控制有效性的程度。控制是具体的政策和程序与道德和文化的结合，因此，道德与文化建设相结合，是提高内部控制效果的关键。企业文化是承载、评价和传播道德的工具，为人力资源开发营造学习环境。

1.张玉嵩：《论经济发展中的道德因素》，载《河南社会科学》，2009年第4期。

2.冯明、郭雅丽：《我国企业人力资源管理伦理特征的实证研究———基于企业员工手册的内容分析》，载《中国软科学》，2009年第5期。

3.肖天明、刘元芳：《企业技术创新实践与学习型企业文化建设》，载《福建工程学院学报》，2005年第2期。

4.张守凤：《基于学习力的企业可持续竞争力的培育探析》，载《现代管理科学》，2008年第8期。

5.李海军、刘先涛：《谈企业文化与技术创新》，载《技术经济与管理研究》，2005年第1期。

6.宋俊超：《浅析学习型企业文化的内涵及其创建》，载《前沿》，2007年第 1期。