企业职能部门弱化:判断、原因和对策

● 闻效仪

企业职能部门弱化:判断、原因和对策

● 闻效仪

本文总结了职能部门弱化的几种典型表现形式，从人力资源管理的角度分析了导致弱化的基础性原因，并尝试提出对策和建议。

人力资源管理 职能部门 弱化

企业习惯上分为业务部门和职能部门，业务部门是直接产生效益的部门，具体从事研发、生产和销售等业务领域工作，属于企业的主价值链；职能部门属于间接产生效益的部门，具体从事计划、财务、人事和后勤等职能领域工作，属于企业的支撑价值链，两者相互支持、共同发展。

对于中国企业来说，职能部门弱化以及运行不力似乎成为普遍的事实。据2008年某国际著名管理咨询公司对中国企业部门员工的满意度调查，职能部门得分均大幅度低于业务部门，并在部门价值的细分评价上全部垫底。笔者通过几年的实践咨询也发现，很多企业都在抱怨职能部门支撑不力，职能部门与业务部门之间的冲突不断升级。职能部门弱化已经成为影响企业进一步发展的瓶颈。

一、如何判断企业职能部门弱化

当业务部门因繁忙而“人声鼎沸”，而职能部门却“鸟语花香”；当业务部门时常加班“灯火通明”，却发现下班时间职能部门早已“空无一人”；当业务部门员工身心疲惫，而职能部门员工却可以上网聊天、下棋打牌。如果企业存在这种巨大反差，那这就是职能部门弱化最直观的判断。

业务部门的抱怨声也是职能部门弱化的具体表现。业务部门不但要应付变换多端的市场，还要应付职能部门下发的各种文件。以企业预算为例，本来企业预算应该是财务部门最重要的职能。可实际上预算制定主体在各部门，财务部门只是把各部门预算简单汇总而已。与职能部门相比，业务部门不管在工作时间和工作压力上的付出都很多，可工资奖金上的差别却不大，业务部门工作情绪受到相当大的影响。

企业老总们也会由于职能弱化而异常忙碌。决策时缺少所需要的各种信息，而职能部门并不能按要求提供，老总只有自己搜集，耗费时间和精力；与此同时，业务部门的横向协调由于支持系统的不到位和职业化水平的低下，老总只能亲自协调，处理各种问题；加上还要思考企业发展战略问题，老总们只有夜以继日地工作。

二、企业职能部门是如何弱化的

1．职能部门人员素质整体不高

过去，企业对管理缺乏正确认识，没有把管理当作“一技之长”，也没有把职能部门当作企业管理的重心，进入职能部门的门槛相对较低，注定了部门人员素质不高。一方面，相比于“脏苦累”的生产部门以及“风吹日晒”的销售部门，在“能进不能出”的企业用人机制约束下，职能部门成为“什么都干不了，哪儿都不想要”的员工的收容所。另一方面，企业要发展离不开方方面面的支持，所以职能部门也是企业各种关系户安插的主要地方。

上述的原因不但导致职能部门弱化，而且也是部门臃肿、冗员充斥的直接原因。庞大的职能管理机构，既会增加组织运营成本，加大业务部门经营压力，也会阻碍甚至扭曲经营管理信息的传递，破坏组织运行效率，同时人浮于事的行政官僚工作形态进一步导致职能部门弱化。

2．职能部门考核无法传递压力

职能部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，这些部门的绩效考核缺乏明确的、可操作性的考核指标，也缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析，因此工作结果很难进行评价。企业对这些部门的绩效进行管理时，往往采用简单的评议方法。绩效管理流于形式无法对职能部门进行压力牵引，从另一个侧面也反映职能部门没有提升自我管理的内在动因。

同时，职能部门往往承担绩效管理体系和绩效管理指标的具体设计，也是最终实际绩效的检验者和考核者。职能部门不可避免地向本部门进行利益倾斜。这种“既当裁判员又当运动员”的绩效模式非但不能提升职能部门管理业绩，还造成了业务部门非常强的不公平感。

3．职能部门人力资本异化

绩效体系在职能部门的失效产生的结果就是职能部门人力资本异化：一方面，相比于业务部门的“多劳多得”，职能部门考核呈现“大锅饭”的平均结果，“多得”的唯一路径就是官阶的爬升；另一方面，职能部门的晋升并不是以专业能力和贡献来确定的，而是以忠诚或群体属性来确定的。显然，人力资本的异化又会导致人力资本的进一步退化，其结果是职能部门发展的进一步退化。

对于职能部门来说，监管与服务是其工作两大职能。但职能部门人力资本异化却促使本身职能的变化，监管有余而服务不足。把对业务部门的监管看成是对下管理，强化“唯上”的权力管制，从而也难以对业务提供支持和服务。职能部门的管理与企业的业务发展割裂，最终导致了业务部门对管理部门的怕、恨而且瞧不起的心态。

4．企业高层自身出问题

很多企业高层兼职现象严重，为了强化对部门的控制，集团高层领导要么具体分管某块具体业务，要么干脆兼任部门领导。由于代表各部门利益，企业高层都会给职能部门发指示，导致职能部门不知所措，最后什么也管不了，只有推到老总那里。

正是职能部门的权力弱化，使得公司大小事务都得交由老总审批，企业家的个人色彩对企业经营成败影响巨大，企业经营风险加大。同时，老总自身可能也是职能弱化的病因:其一，许多企业从创业期过来，老总还属于高级业务员型领导，喜欢事无巨细，事必躬亲，越过职能部门直接对业务部门进行管理，长此以往，职能部门必然逐渐萎缩；其二，许多企业老总还没有正确认识到职能管理的重要性，还没有树立“向管理要效益”的意识，还没有看到从会计管理到财务管理、从人事管理到人力资源管理能给企业带来的改变和作用；其三，很多老总还没有树立绝对领导权威，用于横向协调关系的时间和精力过多。

三、如何解决企业职能部门弱化

1．意识上认识职能管理的重要性

充分认识职能管理的重要性，保持与业务管理的平衡性，防止企业出现“重武轻文”，即高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，而对职能管理──战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节。职能管理是企业管理升级的直接推动者和最后检验者。提高企业家的认识、减少高层对职能管理的干预、在职能领域内对职能部门适当放权以及对企业员工加强职能管理的培训等方法，都是提升职能管理的重要手段。

2．战略上确定职能管理的功能性

不同的组织战略对于职能管理的要求和标准不同，职能管理的侧重点也不一样。因此需要分析企业具体经营战略，才能提炼职能管理在企业中具体的功能。根据具体功能，进一步理顺职能部门和业务部门之间的关系，明确职能部门的管理边界和职责，从而系统提升企业整体管理水平。

3．人员上保证职能管理的有效性

提高员工进入职能部门的“门槛”，保证职能管理的有效性。不但要严格要求员工职能管理的专业化水平，而且从事企业业务工作的经验也是职能部门员工必备的条件。强化职能部门人员对业务部门的了解和沟通，强化职能部门与业务部门之间的工作轮换，强化职能部门人员对业务部门的服务意识，从而最终建立起对业务部门顺畅运行的保障机制和风险防范机制。

4．激励上提升职能管理的积极性

职能部门由于考核不好量化的原因，“大锅饭”的现象比较普遍，严重影响职能部门工作积极性。对职能部门可以推行以工作职责和任务完成情况为内容的过程考核，过程考核的核心在于考核要素的进一步细化以及工作绩效信息的收集、整理和分析，同时强化业务部门对职能部门的考核，只有这样才能使考核不“流于形式”，职能管理才有了方向感，从而工作积极性才能从根本上得到提升。

1．闻效仪：《中国企业选择人力资源管理外包的原因》，载《中国人力资源开发》，2005年第11期。

2．郑伟：《大型企业人力资源管理职能转变调查研究——中国区报告》，美世咨询2008年。

3．彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2007年版。

中国劳动关系学院）

■责编 韩树杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com