跨国公司定期更换高层管理者对人力资源管理的影响——以某跨国公司在华企业为例

● 冯喜良

在全球化的社会背景下，我国企业正在通过并购、投资等方式努力扩充自己的海外实力，出现了一批像首钢、联想、中国石油等跨国经营企业。但是由于民族国情、社会文化、法律政策、劳动习惯等诸多差异，使得我国一些跨国公司的经营管理困难重重，其中人力资源管理已成为主要瓶颈问题之一。要破解这一难题，需要研究借鉴其他跨国公司在经营管理中的经验教训。本文从这一视点出发，以M公司为例，分析探讨跨国公司定期更换高层经营管理者对企业人力资源管理产生的消极影响以及减少负面作用的相关措施，为改善我国跨国公司人力资源管理提供参考。

一、实证调研分析

M企业成立于1994年，是一家日资企业，当时有员工40多人，主要业务是软件开发，产品全部出口日本。鉴于企业的性质，企业对日语的学习和培训非常重视，在每年针对新员工为期6个月的培训中半数时间进行日语学习，日语优秀者优先派往日本研修和长期工作（可带家属）、优先提拔为中高层管理干部。随着业务量的增加，企业规模迅速扩大，到2009年员工总数已超过千人。

作为日资企业，重要的部门负责人大都由日本总部派遣的日籍管理者担任，如总裁、技术总监、财务部长以及各分公司的总经理。按照惯例，每3-5年总裁就会更换一次。总裁的更替，往往会带来企业制度以及人员的较大变动，其中人力资源管理方面的变化尤为显著。

第一任总裁任期为1994年6月-2000年10月，其特点是采取保守的经营战略，追求平稳发展，对扩大企业规模和提升企业形象重视不够，在任职期满时员工总数仅为180人，企业缺乏成型的运营管理制度。

第二任总裁任期为2000年10月-2006年6月。就任后很快将人力资源管理部经理L调离岗位，对人力资源部的职能和人员构成进行了全面调整，只有三分之一的工作人员保留在原人力资源部。同时对工资和奖金制度、福利制度以及休假制度都作了较大调整。其特点是与政府部门、特别是软件出口相关部门保持密切联系，重视员工意见和员工的职业生涯，为员工提供多种培训机会，减少日籍工作人员，基本上实现了中高层管理干部的本土化。在其任职期间，员工总数增加到800人，并且在其他城市增设了两个分公司，完善了企业的各项规章制度，是企业发展的鼎盛时期。

第三任总裁的任期为2006年6月-2009年7月，就任后对各部门的组织结构进行了大幅度调整，招聘了新的人力资源部经理X，原有人员基本上全部更换，并将人力资源部门的工作内容进行了较大调整。其特点是走上层路线，一年中半数以上的时间在日本或中国各地的集团公司与高层领导会晤，未能全面深入地把握M企业的发展状况，完全依靠高层管理者的汇报来获取企业的管理信息。为此该时期出台的一些规章制度经常是生搬硬套，不符合企业的实际情况，员工意见较大。

第四任总裁自2009年7月上任，目前已经开始了自己的变革，针对原有的作息时间、奖励制度、福利制度等出台了一系列相关制度。其特点是我行我素，不喜欢别人提出反对意见，M企业各部门及其职能又将面临一次较大的调整。

二、定期更换高层管理者对人力资源管理的负面影响

由跨国公司总部派往当地公司的高层经营管理者的定期更换是跨国公司人员配置的常规措施，定期更换所引发的经营管理的间断性，给企业的人力资源管理带来了以下消极影响。

1.企业发展战略规划的不清晰和不连续

企业发展战略是企业在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划，该工作通常由以总裁为中心的企业高层运营管理人员承担。企业的战略规划决定了公司总部的发展方向、成员企业的发展规划以及企业内部各部门的发展规划。由M企业的分析可以看出，总裁们对企业的认识和评价各不相同，随着总裁的更换，企业的发展战略和经营方针也发生了很大变化。事业开发部的S总经理这样指出：“总裁的周期性变更以及随之而来的企业发展战略规划的不连续，使人常常担心企业和自己的未来前景，让人难做长期打算”。

企业发展战略规划的间断性，使员工不能清晰地了解和把握企业的发展前景，削弱了员工对企业的信任和归宿感，也使员工特别是中层管理者对企业的未来产生怀疑。

2.企业文化的不稳定和间断性

企业文化的中心内涵是企业的核心价值观和发展理念，也是企业实现发展战略目标的重要基础。企业文化是企业的个性特征，其形成与企业的总裁和高层经营管理者密不可分。M企业的变化证实了这一点，由于各位总裁对同一问题的认识和处理方式不同，使相关中层管理部门在工作中遇到许多障碍。人力资源管理部部长X谈到：“要完全适应新总裁的理念和工作方式，最少需要半年多的时间，很痛苦”。事业开发部总经理S氏在经历了历届总裁后感叹：“总裁的频繁更换以及人力资源管理制度的变更，使自己不能够一如既往的按照自己的工作方式去安排人员和工作……但总裁的事情又不能不做，渐渐地就养成了走上层路线的习惯，反正总裁总是要更换的，先让现任总裁高兴、满意为上策”。

由于总裁更替引发的企业文化的间断性，给员工特别是中高层管理者带来很大的精神负担和压力，每次都需要改变自己的理念和工作方式来适应新总裁的要求，使企业的人力资源管理形成周期性的断层，影响了员工的工作积极性和生产效率。

3.运营管理制度的间断性

企业的各项政策和管理制度是现代企业正常运营的基础环节和保证手段，它需要保持相对的稳定和连续性。在M企业由于总裁的更替总是伴随着人力资源部门以及相关制度的调整，给员工造成了很大影响。人力资源管理部经理L指出：“总裁更替所带来的困惑主要表现为制度的不一致。尤其是员工福利方面，前任总裁制定下来的福利制度，后任总裁常常会根据自己的理解和解释加以修改，而且不去了解当初制定制度的理由和背景，甚至不愿听取相关管理人员和员工的说明和汇报。这样的结果使企业不能形成一套逐步完善的运营管理规章制度。员工缺乏安全感和归属感，大家很少去想将来的事情，企业和个人都缺乏长远的规划。也导致了人力资源管理部门的员工只注重制度的制定、而较少关注制度的实施”。

运营管理制度的间断性加剧了企业优秀人才的流失。2006年以来，M公司多名企业中高层管理人员离职，大多是因为难以适应新总裁的理念以及在制度方面的大幅调整。由此影响了运营管理和产品质量，导致业务减少，使企业的利润和员工待遇陷入原地踏步的境况。

4.员工职业生涯规划的短期化

员工的职业生涯规划是其职业发展过程中不可缺少的环节，也是员工选择职业和工作单位的重要依据。企业的发展战略规划是否能够满足员工职业生涯规划的需求，是影响员工离职的重要因素。在M企业，由于高层经营管理者的定期更换，导致了企业发展战略规划的间断性以及企业文化和运营管理制度的间断性，使员工不能全面清晰地把握企业的发展方向，并根据企业的需求规划自身的职业生涯，大大降低了员工对企业未来发展前景的信任，造成员工职业生涯规划的短期化和离职现象的增加。自1996年至2009年，企业员工的离职率从5%上升到现在的20%左右。在M企业的离职者中，工龄在三至五年的员工的离职率最高，即经过企业的培训和锻炼，具有了较强的工作能力后选择了离职。由于在职员工不能确定长远的职业生涯规划，从而形成了“能干一天算一天”的短期行为意识，大大削弱了员工的挑战性和创新性。

三、减少定期更换高层管理者的负面影响之思考

定期更换高层管理者的负面影响主要是由于人员变动所造成的，控制和减少高层管理者个人因素对企业经营管理的过度影响是减少其负面影响的关键环节。对此，可以从以下几个方面入手：

第一、加强高层经营管理者的本土化、减少和避免高层经营管理者的更换。从降低人力资源成本和优化管理的需求出发，跨国公司许多子公司都在积极推行人力资源本土化。随着子公司经营管理水平的不断提高，包括总裁或总经理在内的高层经营管理者的本土化是解决定期更换制的根本措施。本土化可以消除企业与现地员工以及经营管理者之间的隔阂，使员工与企业形成同发展、共命运的归宿意识。同时，由于现地经营管理者在企业的连续性和对现地政策以及社会文化的了解，可以使企业的发展战略规划更清晰、更切合实际。

第二、加强企业经营管理的制度化、减少经营管理者个人因素的过度影响。成功的经营管理机制是要实现管理者在时能够正常运行、管理者不在时依靠制度也能正常运行。经营管理的制度化，可以减少高层管理者个人因素对企业经营管理的过度影响，减弱由于人员更换带来的经营管理的间断性，保持企业文化以及管理制度的一贯性和连续性。

第三、加强跨国公司总部对现驻地企业的指导和监督、保持企业发展战略规划的连续性。跨国公司现地企业的发展战略规划一方面受集团总部发展规划的制约，同时更受现驻地企业高层经营管理者的影响，随着高层经营管理者的定期更换，导致了企业发展方向的不明确和间断性。对此，跨国公司总部有责任加强对现地企业的指导和监督，减少现地企业高层管理者个人在企业运营中的随意性，尽力保持企业发展战略规划的连续性和有效性，降低由于人员变动所带来的负面影响。

1.邵梓峻等：《跨国公司人力资源本土化研究对中国企业的启示》，载《生产力研究》，2007年第12期。

2.田泽：《在华跨国公司人力资源本土化现状、动因及对策》，载《经济全球化》，2006年第9期。

3.袁荣等：《跨国公司人力资源的跨文化整合模式研究》，载《人才与教育》，2006年第8期。

4.陈又星：《日本制造企业变革特征研究》，载《现代日本经济》，2005年第3期。

5.王友香：《在华跨国公司的人力资源管理特征及启示》，载《湖南城市学院学报》，2005年第1期。

注：本文为北京市中青年骨干教师资助调研项目“外资企业人力资源管理与劳动关系特征研究”的部分成果。