“全产业链”并非全能

□文/滕斌圣

“全产业链”并非全能

□文/滕斌圣

“All the Industry Chain” is not Omnipotent

在发展模式上，近来一些中国企业陷入了僵局：因为碰到低成本制造的天花板，他们急于寻找转变的方向。《易经》上说：穷则变，变则通，通则久。巧的是，不少企业选择在“通”字上做文章，积极“打通产业链”，以求控制风险，获得快速发展，然而，“全产业链”是全能的吗？

垂直一体化的风险

打通产业链，是指企业打破行业分工，同时介入产业链上下游多个环节，形成一定内部供需关系。这种战略又叫垂直一体化，即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下，通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。虽然一体化可能为企业带来优势，但也存在相当风险。垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力。垂直一体化程度越高，企业内部专用资产就越多，外部灵活性就越趋弱，这种弹性的丧失将降低企业应对外部变革的能力。

此外，垂直一体化还会加剧竞争。众所周知，波音公司不会进入航空业，电信公司也不宜自己生产设备，因为这样会造成上下游之间的竞争关系，而好的供应商不应该成为其客户的竞争对手。上下游要两者兼得，而不为同行所忌，并非易事。

同时，在垂直一体化的公司，需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被曲解，其结果将导致过多的库存。可见，垂直一体化的风险来自于企业应对外部冲击的能力，同时还增加了企业内部协同和联动的风险。

特定条件下的一体化

成功的垂直一体化战略，需要满足相当的条件，这些特定条件包括产业政策、行业特征以及企业核心能力在价值链中的可传递性等。具体包括以下几种情况：

——上下游行业集中度大，关键性资源稀缺

铁矿石行业集中度高，日本的三井集团，从巴西的矿山资源到港口，到远洋运输，再到产业下游的炼钢、型材生产，直到最后的消费产品制造都有介入。铁矿石采掘采用财务入股的方式，远洋运输有三井商船和船舶，钢铁生产有新日铁，最终消费产品则有丰田、索尼等顶级品牌。通过战略合作和交叉持股的形式，综合商社模式将产业链从头至尾的企业利益绑定在一起，减少了上游资源稀缺带来的产业风险。

但是，某些垂直一体化却未必体现掌握关键性资源的原则。以中粮为例，其业务链条奇长，涵盖了从种植到B2C消费品的全部食品链，但是没有一个环节称得上有强大的控制力。比如在粮食领域，关键的资源如农业技术等，中粮无法掌握。只能返身往下游不断伸展，直接面向消费者，打造终端产品的品牌和营销，这虽然符合中国内需发展和人口红利，毕竟品牌分散，如同张开了五指，形不成拳头，除了食品安全牌可打，很难形成协同效应。

——核心竞争力可以跨行业传递，形成竞争优势

美国泰森食品是世界上规模最大的禽肉加工企业，其成功部分在于实现了禽肉生产加工的高度一体化，实现了产品附加值的最大化。近年来，肉类行业向养殖规模化、加工集中化、行业纵向协同和市场集中度加快转型，大量中小企业面临被并购和倒闭的命运。在此背景下，泰森公司通过从饲料、饲养到生产的一条龙整合，革新了家禽业的经营结构，实现了更高的价格和毛利。

——上下游影响力大，需控制以确保本行业地位

电影产业链包括影片制作、拍摄、发行和院线上映等环节。作为一家民营公司，保利博纳的核心竞争力是电影发行。2003年开始，为巩固壮大其发行业地位，保利博纳开始介入上游电影投资和制作，2005年，保利博纳控股的院线管理公司和广告公司成立，开始向下游的终端市场扩张。与参与制作一样，保利博纳进入下游电影院业务的做法，其目的也是为了增加对制片方的影响，以确保其主业电影发行的市场地位，获得更多的影片发行权。所谓“根深才能蒂固”，向上下游伸出触角，未必为赚上下游的利润，能做到“固本”才见高明。

——上下游打通具有成本优势，或为政策所要求

我国煤—电—铝联营主要是源于国家的产业政策调整，顺应循环经济、生态经济的社会大环境，东方新希望通过投资建设坑口电厂、电解铝厂、生物工程公司，把看似不相关的铝土、煤矿、饲料和奶牛养殖等业务用一条线联系了起来，通过塑造上下游的氧化铝、电解铝、火力发电、赖氨酸、饲料等产品链，整合了产业链条，降低了各个环节的采购成本，避免价格控制，并激活各个业务之间的协同。当然，煤电铝一体化过程也体现了垂直一体化对于系统风险的敏感，国家政策在相关行业任何环节的变化，都会对此一体化战略产生重大影响。

——上下游打通能创造更多的商机

迪斯尼依靠影视和乐园业务发展其他衍生产品，其产业链环节包括“书籍出版—动画制作—影视发行—主题乐园和度假村—玩具家居等消费品”。这一模式在美国是成功的。但是在中国市场，由于迪斯尼的影视业务发展受限，使得上下游联合的协同效应不能得到足够的发挥。离开了影视这一核心业务的支撑和带动，仅靠衍生品的销售，公司发展受到制约。

一体化的挑战

前面介绍了一些有利于纵向一体化的条件，接下来看看不利和挑战，主要包括以下几个方面：

管理水平与产品链的匹配。随着纵向一体化以及产品链的延伸，企业的可支配资源种类增加，资源的分配方式由原先的外部市场调节变为企业内部管理，这必然会提高企业管理的难度并对管理水平提出更高的要求。同时，企业规模的扩大增加了对员工的监管难度，企业内部协调与信息传达的渠道通畅度下降，这将降低企业对市场反应的灵敏度，企业决策的及时性将难以保证。长此以往，企业的市场竞争力会下降。

资本与融资能力。企业经营规模的扩大和边界的不断延伸需要雄厚的资本支持，要有相当的融资能力作保障。一旦资金出现短缺，会影响产业链的正常运行甚至使其断裂。

主营业务与配套业务的关系。大多数企业倾向于重要投入品的“自给自足”，以防止因重要投入品供应不稳定而导致的生产波动，因此很多企业变成了“小而全”的全能工厂。虽然在市场不完善的情况下这是正常的做法，这种纵向一体化显然缺乏效率。

以上不利因素，使企业在面对不同外部条件时，必须有选择地实施或放弃一体化战略。具体来说，不适宜采用纵向一体化战略的情况主要有以下几种：

——上下游行业吸引力不够，利润不高

——上下游市场庞大，介入后只能小打小闹

——产业链某些环节的波动远大于其他环节

——上下游行业能力要求区别巨大

“全产业链”并非全能

“全产业链”并非全能，它要求价值链各个环节均衡发展，否则难以形成协同效应。全产业链拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险必然较大。这种风险存在于两个层次，一方面是能否成为一个整体性企业，即一体化是否带来“协同效应”；另一方面则是企业成为一个整体后抵御外部风险的能力是否降低。

总之，垂直一体化是行业或者经济处于一定阶段的产物，是阶段性的解决方案，而不是一种常态。本质上，垂直一体化类似传统的计划经济：两者都假设某种从上而下的严密组织不但可行，而且具有稳定性的优势。中国经济发展的历史证明，这种假设难以成立。随着计划经济“放之四海皆不准”，逐渐被时代所抛弃，垂直一体化也很难在中国独领风骚。要真正做到“通则久”，企业还需寻找适合自身的商业模式，而不是一味依靠打通产业链。

本文转载自《北大商业评论》

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