论建筑企业项目经理队伍的建设

◎ 国都建设（集团）有限公司 李 征

项目目标的实现除了合理的资源配置、先进科学的管理方法之外，更重要是人的因素。项目经理作为项目的第一负责人，对项目的计划、组织、实施负直接责任，是项目的一线管理人。项目经理的使用对项目管理的成败有着决定性影响，如果一个建筑企业拥有一批优秀的项目经理，作为企业的负责人在完善制度化、体系化建设后就可以把主要精力用到开拓市场，承揽业务，资本运营等对外经营发展性工作中，企业运行会呈现良性循环发展的格局。下面从项目经理的能力培养，企业的培养机制，项目经理的使用原则，项目经理的权限约束，项目经理的考核与奖惩等五方面论述国都集团项目经理队伍的建设。

1、项目经理的能力培养

a、首先要培养项目经理具有良好的社会和个人道德品质。具有高度社会责任感的项目经理可以有效化解组织与环境的矛盾，保证企业利益和社会利益的统一。个人的道德品质决定了个人的行为准则，面对工程项目中的各种利益，项目经理好的品质可以避免贪污腐败，以权谋私的事情发生。

b、重点培养项目综合管理水平和系统的思维能力。现代项目管理已经发展成为一门学科，相关知识组成了项目管理知识体系，要求项目经理对体系内容有广泛的认知，通过学习找到项目管理的规律。项目管理是一个系统工程，要求项目经理具备全面控制与协调解决复杂问题的素质，提高综合管理水平。包括决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、风险管理能力、激励能力和人际交往能力的培养。系统思维可以提升项目经理的大局观，善于从整体把握问题，统筹兼顾地解决项目多方面问题，是项目经理必备的素质。

c、培养积极创新精神。项目具有唯一性的特征，项目经理在学习理论知识，吸收过往经验的同时，只有不断创新，突破思想上的片面性和局限性才能做到与时俱进，适应项目发展，不断提升项目管理水平。

d、培养沟通能力，具备团队领导才能。项目经理要以身作则，知人善用，吸引团队成员共同实现项目目标而努力。给团队创造良好的工作氛围，给予下属适当的压力，使其了解自己意图清楚工作目标，成为项目经理的左膀右臂。与项目相关利益方进行良好沟通，为了完成任务可以灵活变通的处理各方面关系，给项目的运行创造有利的内外部关系，取得广泛支持，减少阻力。

e、培养高度的责任心。是否有强烈的责任心是优秀项目经理最重要的标准。项目经理的权限很大，同时要承担对等的责任，只有对工作认真负责，敢于迎困难而上的的项目经理才有可能在企业法人的授权范围内对项目进行全面、全过程管理，完成各项管理责任目标，代表公司向业主承担全面履约义务并接受政府监督指导。责任心是完成任务的前提，是一切工作执行的保证。

2、完善培养机制

a、提供相关岗位，丰富管理经验：一个人的经验是通过相关经历后总结得到的，企业内部培养项目经理也要有意识的提供相关岗位的学习实践机会，对有潜质的培养对象应该安排从小项目做起，一步一个脚印，一个项目一个台阶，形成之字形发展通道。不片面追求学习深度，强调的是经验积累，直到拥有丰富的同类管理经验再交给较大的任务，三到五年内培养成为胜任中型项目管理的负责人。

b、创造条件、组织社会资源进行培训学习：企业组织资源形成脱产学习和在职培训相结合的培训模式，鼓励项目经理在条件允许的情况下脱产学习，通过后报销学费。公司总部定期（每月至少一次）聘请专家组织培训讲座，在企业内形成良好学习风气，项目经理通过知识更新不断提高项目管理理论水平。

c、在企业内部形成竞争机制，建立项目经理信息数据库，记录项目经理的个人资料、项目业绩和考核结果并分类排序，根据项目特点调用数据库信息进行资源整合，综合评估挑选出匹配的人选，签署目标责任书后由企业高管会任命为项目经理。

3、使用项目经理必须遵循责权对等的原则

明确项目经理应该具备的素质后，对项目经理的使用要把握职权一致、责权对等的原则。只有被授予项目经理负责管理方面相应的权限，才能充分调动其管理的积极性和热情，项目经理的管理权限包括项目实施的质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、信息管理、合同管理和组织管理等方面，涵盖所有的生产要素，涉及项目实施的全过程。根据企业制定的管理手册和岗位职责等规定对项目经理所承担的责任和义务进行了明确，其核心是项目目标责任制。对等的赋予项目经理权力是使之完成项目全过程管理，实现项目目标的保证和手段。

4、如何约束、控制项目经理的权限

项目经理作为企业项目管理的一把手控制、管理着项目的生产要素，具有较大权力。如果不能有效约束其权限会给企业带来巨大的资金风险，造成管理混乱，项目亏损，企业发展遭受重创。必须通过制度化建设规范项目经理的权限，主要体现在约束项目经理的人权、物权、财权三方面：

a、企业建立职业发展通道和人才培养机制：企业人力资源部根据企业长期发展职业规划和项目部需求负责员工的招聘，项目经理根据项目需求提出人员配备申请，在工程部和高管审批后由企业任命项目部管理人员并核定薪酬。项目经理对下属管理人员有领导、监管和考核权，有权提出对人员的撤换，上报公司处理。项目结束后项目管理人员调回公司部门从事部门工作，待新项目开始再根据岗位需求进行调配。这种模式有利于企业人才的积累和培养，保证企业人员结构的相对稳定，使人才队伍的建设发展跟上企业发展的步伐。同时为项目节约了临时招聘成本，确保项目管理人员及时到位，还能有效防止管理人员被项目经理“同化”的现象。

b、企业对项目实行统一采购，建立供应商信息管理平台：企业成立物资部负责建立物资供应商及价格信息数据库，组织对供应商选择、签约、考核，对项目物资成本控制指标负责。项目经理负责物资申请计划的编制审批，对物资采购享有建议权，对进场物资的使用、回收负责。公司进行统一采购、统一调度、统一核算在企业范围内对所有项目实现物资供应的动态配置和平衡协调，确保企业利益最大化，通过长期合作有利于规范采购制度，有效防止项目层在物资采购过程中的贪污行为。企业批量采购有利于降低成本、确保材料质量，减少材料浪费。建立供应商管理平台通过对商家进行评比和筛选，准确掌握市场信息，寻找最佳的供货渠道，为项目提供更好的服务。

c、企业完善资金管理体系，对工程资金进行统一管理：统一调度，合理安排——公司财务部根据项目部计划，分轻重缓急，合理安排资金使用。分别管理，以收定支——各项目资金专款专用，总体收入与支出相匹配。提前计划，严格审核——项目部按月、周申报近期用款计划，经审批后，严格执行，实行日常资金预算审批制度。有偿使用，加快周转——可少量、短时间调剂，有偿使用。明确项目是企业的成本中心，经理是项目成本管理及经营效益的第一责任人，企业加强对项目部财务的计划管理，完善审批流程，通过财务制度体系的运行在保障项目资金到位的同时控制项目资金的规模和用途，规避项目经理不规范使用资金的风险。

5、通过绩效考核检验项目经理的工作成果，落实奖惩措施

a、企业以项目目标责任制为核心，实行项目管理综合考评：对项目的综合管理、质量管理、安全与文明施工管理、工期管理、成本管理五方面制定了科学合理的管理指标，建立公正、公平、实时的考评体系，对项目不同阶段完成的各项工作目标、执行结果、成本效益进行系统、客观的分析评价，使企业负责人准确地了解项目经理的工作动态，对项目实施中出现的问题及时纠正，使项目管理处于受控状态。

b、对项目经理进行绩效考核必须遵循以下原则：1、客观公正、公开原则——“客观公正”是绩效考核制度的前提，“公开”是发扬民主作风，在公平竞争的平台上考核，增诚信度。2、绩效考核体系化—— 绩效考核是一个完整的管理体系，绩效计划、绩效实施、绩效检查、绩效反馈四个部分相互连接、循环式上升。任何一部分的工作落实不到位都会影响到绩效管理实施的有效性，要对应实施全过程动态的管理。3、看中整体、综合评价——绩效考核是基于单项目标考核又不等同于单项目标考核的简单加成，要考虑各种评价因素的权重，强调项目整体完成度指标的考核对项目经理工作绩效的评价才有实际意义。

c、绩效管理与个人所得挂钩并及时兑现：国都项目经理的薪酬是在项目预算控制下实行责任目标工资制加超额完成利润提成，采用月度预借、季度预发、竣工结算的办法支付，绩效考核的结果是项目经理绩效工资和奖金发放的直接依据，与项目经理的自身利益紧密相连，是项目经理的“生命线”。企业必须按照目标责任书的奖惩约定及时兑现，认真奖励、不打折扣，充分调动项目经理的积极性，提高创造力，使其在工作中发挥最大效能；严格处罚毫不手软，强调原则性、纪律性，使其认清问题及时对发展方向进行修正。总之，落实奖罚是企业的一种管理手段，目的还是提高项目经理的管理水平，强化责任心，促进项目目标的实现。